Cet article est rédigé par le Dr Judy Lundy, Université Edith Cowan, la professeure agrégée Sue Williamson, Université de Nouvelle-Galles du Sud, le Dr Helen Taylor, Université Charles Sturt, le Dr Uma Jogulu, Université Edith Cowan.

  • Le problème : les employés et les employeurs se « disputent » pour savoir quand et où le travail doit être effectué, et certains travailleurs sont avantagés par un « biais de proximité » en raison de l'endroit où ils travaillent.
  • Pourquoi c'est important : Les performances des individus et des agences sont affectées négativement par l'incapacité à élaborer avec maturité des modalités de travail optimales tout en prenant des mesures pour atténuer les préjugés de proximité.
  • La solution : les managers et les équipes doivent concevoir en collaboration des modèles de travail qui reconnaissent quand il est préférable de travailler ensemble au bureau et quand il est préférable de travailler à domicile, sans garantir aucun avantage à ceux qui choisissent de travailler au bureau.

Le travail hybride, où une partie de la semaine est travaillée à domicile ou à distance et le reste de la semaine dans les locaux de l'employeur, est devenu le statu quo (BaU) dans les lieux de travail du secteur public.

Bien que l'hybride soit devenu le BaU, un débat a émergé sur le lieu où le travail est effectué, les mandats de retour au pouvoir devenant la dernière controverse en matière de ressources humaines sur les lieux de travail, tant en Australie qu'à l'échelle internationale. Les titres de l'actualité des praticiens tels que « le chaos des mandats », « la révolte contre le retour au pouvoir » et « les employés n'aiment pas les mandats de retour au pouvoir » soulignent l'angoisse que suscite cette question. Nous reconnaissons également les inquiétudes légitimes sur les lieux de travail concernant les impacts des préjugés de proximité, un phénomène dans lequel des personnes en position de pouvoir font preuve de favoritisme ou de traitement préférentiel envers ceux qui sont physiquement plus proches d'elles, comme les employés qui travaillent au bureau plutôt qu'à distance.

Que montrent les dernières recherches ?

Nous avons examiné la recherche à la fois professionnelle et universitaire pour évaluer les preuves actuelles quant à savoir si les mandats peuvent prévenir les préjugés de proximité. Nous concluons que de tels mandats sont non seulement inutiles mais peuvent avoir des conséquences négatives. Notre recherche, menée au sein de la fonction publique australienne (APS) et publiée dans notre rapport Hybrid working: from 'the new normal' to 'business as habituelle' , a montré que les mandats et les plafonds limitant le travail à domicile peuvent provoquer du ressentiment chez les employés. Ces mandats limitent également les avantages qui peuvent être tirés d’une flexibilité et d’une autonomie accrues.** **

Notre objectif dans cet article est de montrer comment nous pouvons atténuer les effets négatifs des préjugés de proximité sur les lieux de travail du secteur public sans recourir à des mandats et des plafonds impopulaires.

Des conversations matures et respectueuses sur le moment et le lieu où les différents types de travail sont les mieux effectués aideront les agences et les individus à optimiser les résultats du travail hybride.

Même si le travail hybride est bien établi, le travail à domicile peut encore signifier manquer des opportunités de carrière. Nous savons, grâce à la littérature universitaire et pratique, que les préjugés de proximité peuvent avoir un impact négatif à la fois sur les organisations et sur les individus. Cela peut se produire lorsque le travail est attribué en fonction de la proximité des employés avec les décideurs, ce qui entraîne souvent une incapacité à utiliser pleinement les compétences et les connaissances des travailleurs à distance. Cela exacerbe les problèmes d’engagement et de rétention des employés et conduit à de moins bons résultats en matière de performance et de bien-être. Nous avons montré dans des recherches antérieures que les femmes et les personnes issues de communautés marginalisées sont plus susceptibles de préférer travailler de manière hybride que les employés appartenant à des groupes démographiques dominants. Par conséquent, les préjugés de proximité peuvent également accroître les inégalités en raison de l’exclusion des activités décisionnelles et d’un accès insuffisant aux hauts dirigeants. Le travail hybride peut contribuer à atténuer les préjugés de proximité sans avoir d’impact négatif sur l’engagement et la rétention des employés si certaines conditions sont remplies.

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Notre recherche de 2023 auprès de près de 80 responsables de la fonction publique australienne (APS) a été menée avant que les plafonds obligatoires sur le nombre de jours de travail à domicile que les employés de l'APS pouvaient travailler à domicile ne soient supprimés . À cette époque, nous avons constaté que la mise en œuvre des politiques différait selon les équipes et qu'il y avait un certain ressentiment à l'égard des exigences liées à la présence au bureau. Les individus ont reconnu leurs inquiétudes quant aux impacts négatifs potentiels des préjugés de proximité et ces inquiétudes influençaient leurs décisions de travailler au bureau pour améliorer leur visibilité et entrer en contact avec les hauts dirigeants . Cela était particulièrement visible dans les rapports selon lesquels les cadres supérieurs étaient plus présents au bureau que les cadres intermédiaires et les employés et avaient tendance à déléguer des opportunités au personnel sur place.

Des conversations matures et respectueuses sont nécessaires

Afin de maximiser les avantages du travail hybride et d’atténuer les préjugés de proximité, la littérature promeut la reconnaissance ouverte et l’éducation à propos de cette forme de préjugé ainsi que l’utilisation d’une série de stratégies explicites pour y remédier. Il s'agit notamment du recours à des journées d'ancrage, au cours desquelles les employés et les équipes s'engagent à venir au bureau un jour spécifique . D’autres stratégies incluent une meilleure utilisation des plateformes virtuelles pour les réunions et la garantie que les systèmes de mesure des performances sont basés sur des mesures quantifiables et objectives. De plus, la création d'une culture inclusive est considérée comme importante pour atténuer les préjugés tout en aidant à répondre aux besoins individuels des employés en renforçant leur autonomie .

Compte tenu de l’ importance de l’autonomie dans la motivation et l’engagement des employés , permettre aux employés de choisir où ils travaillent peut apporter des avantages à tous. Nous suggérons que l’on pourra maximiser les avantages du choix du lieu de travail si les managers et leurs équipes s’engagent dans des conversations ouvertes et respectueuses sur les modalités de travail hybrides optimales qui profitent le mieux aux individus, à l’équipe et à l’organisation. Comme l’a déclaré un cadre supérieur de l’APS :

J'aimerais voir l'APS faire évoluer sa conversation sur le travail hybride en s'éloignant des ratios et des pourcentages fixes pour aider réellement notre personnel et nos gestionnaires à comprendre quand il est préférable de se réunir et de travailler au bureau et quand il est préférable de travailler à domicile et en fait. en leur donnant les outils et les technologies pour y parvenir.

Forcer les employés à revenir au bureau ou fixer des plafonds pour le nombre de jours pendant lesquels les employés peuvent travailler à domicile n'est pas le moyen de résoudre cette dernière controverse en matière de ressources humaines. De telles actions auront probablement un impact négatif sur l’obtention de résultats critiques en réduisant l’engagement des employés et en augmentant le ressentiment dû au manque d’autonomie.

Des conversations matures et respectueuses sur le moment et le lieu où les différents types de travail sont les mieux effectués aideront les agences et les individus à optimiser les résultats du travail hybride. Les conversations au cours desquelles les managers et les équipes déterminent leurs propres modalités de travail au bureau ou à domicile maintiendront la flexibilité et éviteront le ressentiment des employés.

Il est possible de prévenir les préjugés de proximité en sensibilisant davantage à cette forme émergente de préjugés, en créant une culture organisationnelle inclusive et en garantissant que les systèmes de gestion des performances sont basés sur des mesures quantifiables et objectives.

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(Crédit image : Unsplash )