Pourquoi devriez-vous envisager une portée plus étroite pour votre prochain processus d'innovation du secteur public axé sur la conception

Cet article est rédigé par Jakob Schjørring, Concept Developer à la Bikuben Foundation .

• Le problème : Trop souvent, les processus d'innovation du secteur public ne déclenchent aucun changement direct.
• Pourquoi c'est important : nous n'exploitons pas le potentiel de changement que représentent ces processus d'innovation.
• La solution : affiner votre prochain processus d'innovation, en vous concentrant sur des domaines d'opportunités connus mais encore inexploités.

La plupart d'entre nous qui travaillent dans le domaine de l'innovation dans le secteur public depuis de nombreuses années connaissent l'exercice : rassembler un groupe de personnes hautement qualifiées dans une exploration dirigée par la conception d'un problème de société très complexe dans le but d'identifier des moyens nouveaux et exploitables de traiter la question à portée de main. Mais pour moi du moins, j'ai plus d'une fois mené ou participé à des processus d'innovation qui n'ont déclenché aucun changement direct.

Je ne remettrai pas en question le fait que de telles «vacances de l'innovation» (merci à Charles Leadbeater pour cette belle phrase) donnent aux participants à la fois l'énergie et l'inspiration que les participants individuels apportent dans leurs activités à la maison. Tout comme un voyage de vacances à l'étranger apporte une énergie et une inspiration renouvelées dans votre vie professionnelle. Mais comme la plupart des processus d'innovation sont lancés pour déclencher des actions, pas seulement des réflexions, c'est un problème que nous devons prendre au sérieux.

De la maîtrise de la méthode aux prérequis nécessaires

Dans la recherche de réponses sur la façon de rendre les processus d'innovation axés sur la conception plus percutants, je suis ravi que nous, dans la communauté de l'innovation du secteur public, ayons dépassé une focalisation unilatérale sur la maîtrise des méthodes. Ce changement a été une conséquence naturelle du fait que le niveau d'ambition dans la communauté de l'innovation du secteur public a également augmenté : du développement de politiques et de services individuels à la création d'un changement systémique .

Il y a cinq ans, nous avons amorcé ce virage vers un changement systémique au sein de la Fondation Bikuben. Forts de cette aspiration, nous menons des processus d'innovation cross-silo et cross-sectoriels et finançons les initiatives les plus prometteuses. Et nous explorons en permanence les conditions préalables à mettre en place pour permettre aux méthodes et à la réflexion axées sur la conception de faire leur magie. Et dans notre processus d'innovation actuel, nous expérimentons l'une de ces conditions préalables : comment définir le problème de société que nous cherchons à résoudre dans le processus.

Dans cet article, je vais partager pourquoi nous avons défini notre processus d'innovation à venir, en nous concentrant sur les jeunes en placement hors du foyer, plus étroit que nous ne l'avons fait auparavant. Je partagerai également comment cette portée plus étroite nous a aidés à mobiliser les organisations pour qu'elles participent au processus. Enfin, je partagerai ce que nous espérons apprendre lorsque nous exécuterons le processus dans les mois à venir.

Suivre votre FOMO s'accompagne d'un risque accru que votre processus d'innovation se transforme en vacances d'innovation.

Lâcher votre FOMO lors de la portée

Une question clé lors de l'organisation des processus d'innovation est de savoir dans quelle mesure vous devez définir le problème sociétal pour votre processus d'innovation. Et d'après mon expérience, il semble y avoir une tendance à préférer des définitions très larges d'un problème de société méchant. par exemple « amélioration de la santé mentale » ou « neutralité carbone ». Commencer avec une portée aussi large est génial si le but est de stimuler l'imagination du public, comme l'a demandé l'ancien PDG de Nesta, Geoff Mulgan, dans sa réflexion la plus récente . Mais si le but du processus est de proposer des initiatives exploitables, mon expérience est que ces définitions très larges des problèmes rendent le succès du processus moins probable, quel que soit le niveau de développement des méthodes axées sur la conception.

Je crois que le biais en faveur d'une portée très large des problèmes peut en partie s'expliquer par le FOMO - la peur de passer à côté. En tant qu'individus curieux, nous sommes enthousiasmés par l'opportunité d'utiliser un processus axé sur la conception pour identifier un tout nouveau domaine d'opportunités auquel nous n'avions jamais pensé - même si nous sommes déjà conscients de nombreux domaines d'opportunités encore inexploités. Je suis trop. Mais je pense aussi qu'il est important de reconnaître que suivre votre FOMO comporte un risque accru que votre processus d'innovation se transforme en vacances d'innovation. Tout simplement parce que vous finissez par passer tout votre temps à explorer large et superficiel au lieu d'aller en profondeur et concrètement.

S'appuyer sur des experts de confiance est souvent un raccourci vers une portée plus étroite de votre processus d'innovation.

Engager des experts de confiance dans le cadrage

En raison de ce qui précède, nous, à la Fondation Bikuben, voulions limiter assez étroitement notre processus d'innovation à venir. Notre mission est de créer un changement systémique permettant aux jeunes pris en charge à l'extérieur de réussir leur transition vers une vie autonome. Mais la portée de notre processus d'innovation à venir se concentre sur trois domaines d'opportunités très spécifiques liés à cette transition, qui sont connus mais encore inexploités :

• Comment pourrions-nous accroître les chances que les relations (faibles) existantes des jeunes leur soient utiles lors de leur transition du placement familial à la vie autonome ?
• Comment pourrions-nous accroître les chances que les jeunes se sentent importants pour les autres lors de la transition vers la vie autonome ?
• Comment pourrions-nous permettre un choix de mode de vie plus basé sur les besoins et les désirs lorsque les jeunes quittent le placement familial ?

Le rétrécissement a été effectué en deux étapes : nous avons d'abord contacté de manière informelle une bonne poignée de cadres supérieurs d'organisations qui jouent un rôle central dans le domaine. Nous leur avons demandé de proposer leur meilleur pari sur les domaines d'opportunités inexploités qui présentaient la plus grande opportunité de changement. Ensuite, nous nous sommes associés à « De Anbragtes Vilkår » (DAV) – une association danoise de retraités fondée par d'anciens enfants et jeunes en placement hors domicile. Nous leur avons confié le mandat d'examiner la liste brute des domaines d'opportunité et de définir ceux à explorer dans notre processus d'innovation. Donner ce mandat à DAV était conforme à la stratégie centrée sur les jeunes de la Fondation Bikuben. Mais le point général à souligner ici est que s'appuyer sur des experts de confiance est souvent un raccourci vers une portée plus étroite pour votre processus d'innovation.

Trois façons dont notre portée étroite a influencé notre mobilisation des acteurs participants

Nous avons passé les quatre derniers mois à identifier et à mobiliser un total de neuf partenaires issus de municipalités et d'ONG pour participer à notre prochain processus d'innovation. Voici ce que nous avons appris sur la façon dont notre portée étroite a influencé ce processus de mobilisation :

1. Créer des aspirations pour un vrai changement

Le processus de mobilisation a – heureusement – confirmé que les trois domaines d'opportunité sont effectivement à la fois pertinents et inexploités. Et il était très clair que le caractère concret était perçu par les municipalités et les ONG comme un indicateur que l'ambition de ce processus était de déclencher des actions, pas seulement des réflexions. C'était très important pour eux car l'action est ce qui les motive dans leur vie professionnelle.

Il ne fait aucun doute que cela aurait été embarrassant si les trois domaines d'opportunité avaient été totalement en décalage avec les expériences des municipalités et des ONG. Mais après que ces émotions se soient apaisées, nous aurions, espérons-le, reconnu que cet échec avait également été une opportunité d'apprentissage accélérée sur les domaines d'opportunités inexploités qu'il pourrait être pertinent d'explorer.

2. Dépistage du potentiel de pollinisation croisée

Nous croyons au pouvoir de la pollinisation croisée, c'est-à-dire de la connexion et de la combinaison de concepts et de pratiques qui, à première vue, semblent sans rapport. Mais évaluer le potentiel de pollinisation croisée des différentes organisations et acteurs est toujours délicat. Cela a été beaucoup plus facile avec la portée étroite, à la fois lors de l'identification des organisations pertinentes et dans les dialogues initiaux. J'ai été impressionné par la réflexion des municipalités et des ONG sur la façon dont leurs pratiques existantes pourraient inspirer de nouvelles pratiques.

3. Jeter les bases d'expérimentations inter-organisationnelles

L'objectif de notre processus d'innovation à venir est que les neuf municipalités et ONG s'associent pour mener des expériences d'apprentissage conjointes. D'après les expériences passées, nous savons que faire équipe n'est pas quelque chose qui se fait tout seul, l'une des raisons étant que différentes organisations ont des opinions différentes sur ce qui est l'opportunité la plus prometteuse sur laquelle agir.

Dans les dialogues initiaux avec les municipalités et les ONG, de nombreuses idées ont surgi qui sortent du cadre des trois domaines d'opportunité. Mais même s'il a été tentant de permettre à ces idées d'être également explorées, nous avons été assez stricts pour exclure ces idées du champ d'application. Notre argument en ce sens est qu'un accord partagé entre toutes les organisations participantes pour travailler exactement sur ces trois domaines d'opportunité leur permettra de mieux collaborer. Avec cet argument, la rigueur a non seulement été acceptée, mais aussi appréciée. Tout simplement parce qu'ils conviennent tous que des partenariats intersectoriels sont nécessaires si nous voulons réussir la transition des jeunes hors du foyer.

Ce que nous avons hâte d'apprendre

En collaboration avec notre partenaire de processus Danish Design Centre, nous lançons les activités de processus dirigées par la conception en septembre 2022, en espérant décider quelles expériences financer en janvier 2023. Lors de la conception et de la gestion des activités de processus, nous sommes particulièrement curieux de savoir :

• comment soutenir la création de sens continue des trois domaines d'opportunité parmi les neuf organisations participantes ;
• comment motiver en permanence l'exploration d'opportunités intersectorielles, jetant les bases d'une action conjointe ;
• comment identifier de nouvelles façons radicales d'exploiter le potentiel des trois domaines d'opportunité, par exemple, par des changements majeurs dans l' objectif, le pouvoir, les ressources ou les relations .

Veuillez nous contacter si vous avez des idées et des expériences sur ces questions. Je serai de retour en janvier 2023 avec un rapport sur ce que nous avons appris. En attendant, j'espère que cet article suscitera un débat sur le noble art de trouver le bon périmètre pour vos processus d'innovation.

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(Crédit image : Unsplash)