Pourquoi vous devez adopter des méta-compétences pour améliorer le leadership du secteur public

Cet article est écrit par Marika Tammeaid, coach axée sur les solutions, conceptrice d'apprentissage et formatrice en leadership avec une longue expérience gouvernementale.

• Le problème : Le leadership des systèmes nécessite un leadership lié à un image que les devoirs d'un ministère de tutelle ou d'une agence.
• Pourquoi c'est important : Les pratiques de leadership sont bien trop souvent négligées, mais elles sont pourtant un facteur clé pour une contribution réussie à la société.
• La solution : Se concentrer sur le développement des métacompétences est essentiel et ne prend de l'importance qu'à mesure que la complexité sociétale s'approfondit.

Le secteur public des années 2020 fait face à un énorme appel à la transformation. La société est plus interconnectée que jamais, et les besoins imbriqués du citoyen ne correspondent pas aux cases sectorielles toutes faites de l'administration.

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Dans l'élaboration des politiques publiques, la cause et l'effet ne sont pas étroitement liés dans le temps et dans l'espace. Au lieu de s'occuper de son propre intrigue à l'intérieur du législatif et d'opter pour des solutions familières et faciles à mettre en œuvre, l'avenir appelle à s'ouvrir à d'autres contextes et à s'efforcer de comprendre à quoi les choses se présentent du point de vue des autres.

UK Policy Lab a bien décrit le large éventail de styles de gouvernement possibles intervention dans la conception des politiques. Le gouvernement peut effectivement jouer le rôle de collaborateur ou d'intendant afin de générer de nouveaux types de coopération et il peut jouer un rôle déterminant, à la fois en tant que gros client et concepteur de services de services propres et achetés. Dans des rôles plus traditionnels de bailleur de fonds, de régulateur et de législateur, le gouvernement peut prendre une position active de stimulateur et de facilitateur. Tous ces rôles déplacent les styles d'interaction du gouvernement de la réglementation et de la gestion des ressources vers la navigation des systèmes, et élargissent la portée de la coopération d'interface avec la société.

La pratique des méta-compétences aide les dirigeants du secteur public à poser de meilleures questions qu'avant.

Il est facile de voir la nécessité de ce genre de changements, mais il est important de se demander : comment les fonctionnaires adoptent-ils ces nouveaux rôles actifs et les capacités requises ? Les dirigeants du secteur public occupent des postes clés dans le développement à la fois des organisations gouvernementales et de nos sociétés, soutiennent-ils et permettent-ils activement ce type de transition ?

Ces questions m'ont amené à rechercher des méta-compétences en leadership dans le secteur public. Le leadership des systèmes nécessite un leadership orienté vers l'avenir, catalytique et socialement responsable lié à une image plus large que les devoirs d'un ministère de tutelle ou une agence. La capacité et la volonté de construire et de piloter ce type de collaboration intersectorielle et de co-création de nouvelles solutions, se manifeste dans les méta-compétences de la vie quotidienne. Les méta-compétences en leadership se réfèrent aux compétences et aptitudes génériques et transférables en leadership, qui se présentent dans les choix interactionnels des personnes occupant des postes de direction dans l'administration publique.

Les actes décident du progrès

Contrairement à la tendance de longue date du développement du leadership à se concentrer sur le développement des leaders et à énumérer les types de caractéristiques de personnalité prédisant le succès dans un rôle de leadership, il est peut-être temps de se concentrer sur ce que font les leaders et sur le type d'interaction qu'ils provoquent dans leur alentours. L'expérience de la vie réelle et les points de vue de la pratique axée sur les solutions et de la psychologie positive nous disent que la diversité des gens est vraiment une chose utile et que des individus très différents peuvent réussir dans un rôle de leadership. Ce qui est essentiel, c'est le désir de créer des interactions fructueuses entre différentes personnes, d'explorer les choses sous différents angles et de construire des solutions qui ouvrent de nouvelles perspectives et intègrent des ressources pour aller dans la direction souhaitée. Le leadership se manifeste davantage dans les actes que dans les qualités personnelles.

Les méta-compétences qui semblent être particulièrement importantes pour les dirigeants du secteur public dans un monde fluctuant et complexe sont l'apprentissage, l'approche systémique, le positionnement dialogique, la pratique des compétences de réflexion, la pratique et le maintien d'un état d'esprit habilitant. Toutes ces six méta-compétences facilitent une bonne interaction trans-contextuelle et favorisent un changement et un renouveau intégrateurs. Les méta-compétences sont importantes pour se préparer à s'attaquer à divers problèmes, quelle que soit la branche du secteur public.

Sans ces six méta-compétences, les efforts visant à permettre le renouvellement du secteur public et à élargir la portée de l'intervention gouvernementale et de la mise en œuvre des politiques s'arrêtent souvent à mi-chemin.

Apprendre à apprendre est essentiel pour interagir avec un monde en évolution et garder une attitude d'apprentissage, à la fois dans les tâches quotidiennes et dans les vastes processus de mise en œuvre des politiques. Le leadership est un apprentissage constant ainsi que montrer des exemples et favoriser l'apprentissage chez les autres. Un élément important de l'apprentissage pour apprendre est la capacité de considérer ses propres activités comme faisant partie d'un contexte plus large et de trouver des façons nouvelles et constructives d'être et d'agir en tant que partie de l'entité émergente.

L'Approche systémique amène les dirigeants et les organisations publiques au réseau d'interaction de différents acteurs sociétaux. La réalisation du changement est toujours un processus et nécessite un nouveau type de boucles conjointes de création de sens, d'interaction et de rétroaction. Dans l'approche systémique, les illusions de contrôler les systèmes humains et l'administration publique de fonctionner comme une machine guidant de manière prévisible de grands résultats sont remplacées par la compréhension que chaque partie d'une entité systémique affecte et fonctionne comme faisant partie du tout. Les actions réalisées dans le cadre du système peuvent être habilitantes ou réductrices d'opportunités. Au lieu de décrire et de cartographier les propriétés du système, il est plus important de se voir comme faisant partie du système et de se demander ce que nous voulons créer ensemble.

La position dialogique d'un leader du secteur public est décrite dans l'établissement d'une relation réciproque d'humain à humain avec toutes les personnes malgré le statut, mais aussi dans les compétences pratiques pour construire une interaction dialogique. Un bon leadership n'est pas quelque chose qui est à part ou au-dessus de l'organisation, mais remplit son rôle primordial dans les relations. Le dialogue en tant que compétence exploitable signifie créer des espaces adaptatifs pour une compréhension élargie des différentes expériences et contextes. Faciliter la réflexion commune et la construction de ponts améliore les conditions du changement.

Les compétences de réflexion font référence à la capacité de se détacher des schémas de pensée familiers et de considérer les choses sous des perspectives diverses, nouvelles et même surprenantes. Exploiter les capacités de réflexion augmente la capacité à examiner de manière critique ses propres croyances et celles qu'on partage, ainsi que les façons établies de percevoir et de trouver des solutions. Tirer parti de ce qui est essentiel et significatif dans différentes situations aide à faire des choix dans des situations réelles. Mais cela nécessite une flexibilité mentale au sens large, c'est-à-dire la perception, la construction de connaissances, la créativité et les émotions.

Aller à la pratique indique le désir d'essayer de nouvelles façons de travailler rapidement, sans préjugés, en apprenant constamment et en façonnant ainsi l'avenir par une implication active. C'est aussi la capacité d'agir dans le cadre de réseaux et d'écosystèmes, de nouer des partenariats et d'offrir de bonnes conditions pour la mise en œuvre des décisions. Trop souvent, il existe un écart entre la prise de décision stratégique et le niveau opérationnel dans les organisations du secteur public. C'est une lacune particulière à prendre en compte dans un monde complexe où le choix de méthodes nouvelles et collaboratives de mise en œuvre des politiques est une décision hautement stratégique et où le changement essentiel des systèmes peut commencer par le haut, le bas, le milieu ou l'arrière.

Enabling mindset est le terreau pour voir et saisir de nouvelles opportunités, créer de nouvelles façons de travailler et d'interagir, et, plus important encore, apprécier la capacité naturelle de transformation des êtres humains et des communautés. Le changement commence par les hypothèses que les gens apportent avec eux. Prêter attention aux possibilités même dans une situation sombre ainsi qu'aux forces et capacités des personnes impliquées augmente la fonctionnalité et la capacité de développement dans tout changement. L'état d'esprit habilitant fait de la place pour réussir et avancer vers l'objectif commun de diverses manières au lieu de rechercher une solution uniforme ou de décider au nom des autres.

Déchiffrer le code dur

La liste des six méta-compétences a cristallisé dans sa forme actuelle l'expérience acquise dans les [formations officielles des seniors en 2018-2019](https://aphysical.co/en/solution_article/why-finland-sent-their-senior -la-rentrée-scolaire-des-fonctionnaires). J'ai également testé sa pertinence à travers des entretiens de leadership au cours de ce printemps. Naturellement, la création de la liste a également été influencée par mes propres décennies de coach axé sur les solutions, de formateur en leadership et de fonctionnaire.

Les entretiens menés ont renforcé l'idée que ces six méta-compétences forment un tout dont une méta-compétence est difficile à détacher ou à faire passer au-dessus de l'autre. Il est, par exemple, essentiel que la mise en œuvre des politiques soit pratiquée de manière à ce que l'interaction entre la prise de décision stratégique et les activités opérationnelles reste vivante et bidirectionnelle, c'est-à-dire dialogique. Et que la promotion des compétences d'apprentissage et de réflexion dans le fonctionnement quotidien d'une organisation se déroule dans un esprit habilitant, et non dans un esprit critique et décourageant.

Pour certains, ces six méta-compétences peuvent ressembler à des compétences non techniques, mais via celles-ci les dirigeants peuvent transformer les codes durs des organisations : normes sociales, budgétisation, rôle et étendue des données et informations utilisées. Les méta-compétences déplacent l'objectif du travail commun vers l'avenir et ce qui est souhaité, au lieu de la façon dont les choses ont été faites jusqu'à présent. La légitimité se construit socialement, et le changement se produit en changeant l'interaction. La pratique des méta-compétences aide les dirigeants du secteur public à poser de meilleures questions qu'auparavant. — Marika Tammeaid

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(Crédit photo : Unsplash)