Cet article est rédigé par Israel Pastor, chef de cabinet du secrétaire permanent de la Justice en Espagne et expert en leadership du secteur public. Il est également l'ancien directeur du Centro de Estudios Jurídicos, ou Centre d'études juridiques.

Toute organisation aura sa propre culture : même si vous ne pouvez pas réellement la voir. Cela réside dans la manière dont ses membres travaillent, dans la manière dont ils agissent et dans leurs réactions face aux tâches et aux problèmes. Dans l’administration publique, la culture organisationnelle est renforcée par des règles écrites strictes.

Sur tout le continent européen, le droit administratif constitue une sorte de système opérationnel très efficace pour le gouvernement. Dans ce monde idéal, les fonctionnaires agissant conformément à la loi se préoccupent d’accomplir efficacement les tâches de gouvernement pour le bien général. Nous devons admettre que la réalité n’est pas tout à fait la même.

Le droit administratif est généralement assez rigide. Mais cela se voit. Vous pouvez vous y adapter et, parfois même, le modifier et l’améliorer. De cette façon, nous pouvons éviter de créer une mauvaise bureaucratie. Mais les temps exigent de toute urgence davantage.

Le secteur public doit désormais diriger les plans de relance après la pandémie. Dans certains pays, le droit administratif a été modifié afin d'alléger sa charge de travail et de faciliter la bonne utilisation des fonds. Sera-t-il à la hauteur ?

La pandémie de Covid-19 a conduit de nombreuses organisations publiques à entreprendre une véritable transformation numérique. À cela s’ajoute une demande de règles meilleures et plus intelligentes et, surtout, de décisions organisationnelles meilleures et plus intelligentes. Les gens souhaitent voir des services publics agiles et accessibles, dotés d’un back-office rationalisé et efficace.

Vous n’obtiendrez pas de changement si vous êtes laissé à vous-même.

La culture rend l’adaptationdes organisations encore plus difficile que le droit administratif. Certes, cela apporte confiance et réconfort aux membres d’une organisation. Ils savent quoi faire et à quoi s'attendre l'un de l'autre.

Je l'ai vu à plusieurs reprises : les nouvelles recrues rejoignent un ministère et s'adaptent rapidement à ce qu'elles voient. Peu importe leur motivation, peu importe à quel point nous avons désespérément besoin d’eux pour insuffler un peu d’air frais à l’organisation. Ils s’intègrent rapidement dans l’environnement et perdent leur élan de changement. Pour les gestionnaires publics, la tâche consiste à essayer d’empêcher les nouveaux talents de prendre l’habitude d’un faible engagement et de perdre leur enthousiasme pour l’innovation.

Changer la culture demande de la patience

Il faut du temps pour changer la culture organisationnelle. Ce n’est pas quelque chose que vous pouvez simplement planifier comme un projet ou une politique. Si vous souhaitez voir des changements à long terme, d’après mon expérience, il ne faut pas s’attendre à une transformation complète. Au contraire, vous pouvez vous considérer chanceux si vous parvenez à réaliser un changement partiel.

Changer la culture nécessite de la détermination

Il faut tenir compte de la résistance des gens au changement. Souvent, l’entrée en vigueur d’une nouvelle règle ne suffit pas. Vous devrez effectuer beaucoup de communications : des réunions aux mémos, en passant par les publications sur l'intranet et les conversations individuelles. Tout, vraiment, pour transmettre l'importance des nouvelles méthodes ou procédures.

Il est généralement préférable d’anticiper la résistance en communiquant et en expliquant le changement proposé. Mais il est plus important de réfléchir aux incitations que vous pouvez offrir pour encourager les gens à soutenir le changement. Les gens sont plus susceptibles de montrer une attitude positive à l’égard d’une nouvelle tâche inconfortable lorsqu’elle leur est expliquée en termes clairs et qu’on leur propose également une sorte d’incitation. En Espagne, nous connaissons tous désormais l’importance stratégique de la facilité de relance de l’UE. Mais de quelles incitations personnelles disposons-nous pour travailler plus d’heures ? N'oublions pas que ces incitations ne visent pas toujours à obtenir davantage d'argent.

Changer la culture nécessite du soutien

Vous n’obtiendrez pas de changement si vous êtes laissé à vous-même. Chaque fois que je souhaite mettre en œuvre des changements à long terme afin d'améliorer mes performances, je m'assure d'avoir le soutien de mes supérieurs . Votre patron doit être entièrement d’accord, car vous devez vous attendre à un certain degré de troubles et de bouleversements au sein de l’équipe. C’est une chose très puissante, pas seulement parce qu’elle peut faire dérailler vos plans bien pensés. Dans la fonction publique, toute la situation peut déborder sur les médias et miner votre leadership.

J'ai eu un aperçu d'un véritable changement culturel dans tout ce que je fais, petits et grands, dans la fonction publique. Certains d’entre eux sont des changements en moi-même. Je ne convoque pas de réunion lorsque je peux la remplacer par un e-mail. Je respecte les délais, pour signaler l'importance de la performance. Je fais partie de la même organisation que ceux qui sont moins enclins au changement. En tant que haut fonctionnaire, je peux envoyer des messages positifs sur le changement et, dans certains cas, je peux commencer à éliminer les obstacles qui s’y opposent.

Les dirigeants de la fonction publique doivent être convaincus que les avantages du changement l’emportent sur les coûts liés à la résistance. Avec de la patience, de la détermination, du soutien — et un peu de chance — vous pouvez changer la culture de votre organisation.

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(Crédit d'image : Unsplash)