Cet article est rédigé par Kitty Wooley, fondatrice du réseau Senior Fellows and Friends et fonctionnaire à la retraite du gouvernement fédéral américain.

  • Le problème : l'une des raisons pour lesquelles les jeunes employés n'initient pas de contact à travers leurs silos ou leurs cloisons, qu'ils travaillent à distance ou au bureau, est qu'ils supposent qu'ils n'ont pas les compétences nécessaires pour cela. Et, même si des coéquipiers plus expérimentés peuvent souhaiter être utiles, beaucoup de ceux qui ont intériorisé des sentiments d'impuissance sont incapables de montrer aux nouveaux comment commencer.
  • Pourquoi c'est important : Des rapports récents montrent que les liens au sein des organisations se sont atrophiés pendant la pandémie et que les scores des enquêtes d'autonomisation ont diminué (voir les deux premiers liens à la fin de l'article). A l'heure où la transversalité est plus importante que jamais pour le développement de l'auto-efficacité et la progression sur des problématiques transversales, les collaborateurs peuvent se sentir encore moins libres de s'aventurer au-delà de leurs équipes.
  • La solution : les employés à tous les niveaux ont un choix à faire. Étant donné que cette série se concentre sur ce qu'un individu peut faire, nous demandons si les employés choisiront la voie la plus facile mais décourageante d' être vus et non entendus ou s'ils insisteront sur la liberté de converser et d'apprendre de qui ils veulent au travail. S'ils choisissent cette dernière option, ils peuvent commencer là où ils se trouvent pour développer une capacité de « franchissement des frontières ».

Qui a dit que vous n'êtes pas prêt à parler à d'autres personnes au-delà de votre équipe, et avez-vous examiné leurs hypothèses ? L'inquiétude concernant vos insuffisances pourrait se combiner avec vos peurs et vos hypothèses pour vous maintenir bloqué. Vous ne pouvez pas tout faire, mais vous pouvez faire quelque chose. Si vous restez assis passivement dans votre silo et chargez votre superviseur de l'entière responsabilité de votre développement, il devient plus difficile pour l'un de vous de progresser.

Quelles sont les compétences de puissance, de toute façon?

Le Project Management Institute (PMI) définit les compétences de pouvoir comme « des capacités et des comportements qui facilitent le travail avec les autres et aident les professionnels de projet à réussir sur le lieu de travail ». PMI a mené une enquête approfondie sur le lien entre les compétences en matière de pouvoir et la réussite du projet en 2022, constatant que presque tous les répondants - à travers les pays et les industries - ont rapporté des résultats mesurablement meilleurs lorsque les membres de l'équipe avaient à la fois des compétences techniques et interpersonnelles. La communauté mondiale de la gestion de projet a identifié les quatre principales compétences (communication, résolution de problèmes, leadership collaboratif et réflexion stratégique ) dont la présence avait le plus grand impact sur le retour sur investissement, ou ROI. La réponse a été si claire qu'elle a conduit PMI à redéfinir son modèle de développement professionnel.

Les enjeux importants du comportement cloisonné pour le gouvernement et la société

Vous pouvez en apprendre davantage sur les enjeux dans n'importe quel rapport public sur un grand problème transversal obstinément persistant publié par l'Institution supérieure de contrôle de votre pays (aux États-Unis, il s'agit du Government Accountability Office, ou GAO). Grattez la surface, et le manque de progrès a presque toujours quelque chose à voir avec les solveurs basés dans différentes organisations qui n'ont pas été en mesure de surmonter leur état d'esprit paroissial pour élaborer des solutions ensemble. Si les nouvelles recrues étaient encouragées à s'entraîner à contacter des collègues d'autres parties de leur propre agence, la confiance et la perspective plus large acquises au fil du temps pourraient progressivement les prédisposer à rechercher des solutions avec des personnes d'autres organisations.

Augmente-t-il suffisamment la capacité du gouvernement si seulement quelques cadres supérieurs et employés qui ont été identifiés comme « à haut potentiel » dans une organisation développent une capacité de franchissement des frontières ? Ce n'est pas le cas jusqu'à présent. L'une des raisons pour lesquelles les programmes de développement du leadership qui forment les hauts fonctionnaires à établir des réseaux entre les agences pour résoudre les problèmes ne montrent que des résultats négligeables est que les seniors reçoivent du poisson, plutôt que tout le monde a appris à pêcher dès le premier jour. Le comportement de dépassement des limites, qui a été initié et soutenu par les gestionnaires de programme, s'arrête souvent lorsque ces programmes se terminent, ce qui entraîne un peu plus que des entailles de ceinture coûteuses pour quelques élus. Vous pouvez gagner en visibilité sur ce problème en lisant les rapports publics de ces programmes et en réfléchissant à la qualité des résultats qui sont cités. Imaginez les effets sur le vivier de talents et sur le potentiel de résolution de problèmes si tout le monde devenait prédisposé à se connecter avec les autres, après s'être entraîné à faire des expériences à faible enjeu en connexion pendant le flux de travail.

La capacité de franchissement des frontières fait partie intégrante du leadership et du suivi, de la coopération entre les équipes et du transfert des connaissances au sein et entre les organisations. Sa pratique devrait être une donnée dès le premier jour. Si davantage de dirigeants de la fonction publique ne s'étaient pas eux-mêmes développés en silos et étaient disposés et capables d'adapter leurs styles de leadership, des articles comme celui-ci ne seraient pas pertinents.

Les enjeux élevés du comportement cloisonné pour les employés individuels

Il ne s'agit pas seulement d'établir des relations avec des personnes d'autres parties de l'organisation, même si cela compte. Ce qu'est vraiment le silo-crossing, c'est de renforcer votre confiance en votre propre capacité à vous connecter à de nouvelles situations et à commencer à ajouter de la valeur. Cela vient de la possibilité d'initier des contacts avec des collègues ailleurs, ce qui vous prépare également au fil du temps à vous débrouiller dans des conversations avec des hauts dirigeants. Des résultats significatifs découleront de votre apprentissage de la pêche et de l'acceptation de toutes les opportunités transversales qu'un superviseur éclairé peut offrir. Accélérez votre capacité à ajouter de la valeur en pensant à la fois/et - LES DEUX disent oui aux opportunités avec un potentiel inter-silo ET commencez à faire vos propres expériences à petite échelle. L'aisance et la confiance se développent par la pratique.

L'un des avantages de tendre la main à d'autres personnes extérieures à votre équipe pour la conversation est que vous comprendrez plus profondément le travail des autres unités et comment il se rapporte à votre travail et à celui de l'organisation dans son ensemble. Pendant que vous y êtes, vous découvrirez les différences subtiles dans le fonctionnement de chaque unité. Cette familiarité vous préparera à être invité à des conversations plus larges. En même temps, vous êtes susceptible d'identifier de futures opportunités et des mentors potentiels.

Bien que vous soyez le propriétaire ultime de votre expérience de travail, vous n'avez pas à tout faire vous-même.

Aurez-vous l'opportunité de pratiquer la frontière ne s'étendant que sur de longues années, après que d'autres êtres humains faillibles vous auront déclaré capable et digne, ou allez-vous accélérer vos propres progrès en commençant à vous connecter avec d'autres collègues maintenant ? De plus, vous rendez-vous compte que prendre une telle initiative vous permet de passer facilement à un autre travail que vous pourriez apprécier si ce travail s'en va brusquement ?

Expérimentez et apprenez à vous responsabiliser. La qualité de votre expérience professionnelle en dépend.

Si vous voulez parler à des personnes extérieures à votre unité mais que vous vous sentez bloqué, essayez quelque chose de nouveau et à peine effrayant, comme inviter un collègue qui vous intéresse ou un mentor potentiel que vous admirez à vous rencontrer pour le déjeuner ou une conversation café virtuelle après le travail. Envoyez d'abord un texte ou un e-mail exploratoire - ne commencez pas par une invitation de calendrier ! Préparez-vous avec des questions simples sur des sujets tels que leurs réalisations (faites des recherches de base avant de vous rencontrer), leur approche de leadership ou ce qu'ils aiment dans le type de travail qu'ils font. Parlez-leur de votre travail. S'ils sont prêts à parler de leur vie personnelle ou à s'engager dans de petites discussions, emboîtez le pas et restez attentif aux intérêts communs. Les meilleures relations sont à double sens, c'est pourquoi le mentorat inversé fonctionne : y a-t-il quelque chose dont ils ont besoin ? Ayez la conversation et voyez ce qui se passe.

Bien que vous soyez le propriétaire ultime de votre expérience de travail, vous n'avez pas à tout faire vous-même. L'aide du personnel d'apprentissage et de développement, des entraîneurs et des conseillers peut être trouvée au sein des organisations et en ligne. Si vous vous sentez impuissant, demandez de l'aide pour identifier les choix que vous avez faits à chaque embranchement de la route, repensez-les et faites-en de nouveaux. Comme l'a dit la cow-girl américaine de lutte au bouvillon Netta Simpson en 1902, "Personne ne peut me retenir si j'ai envie de me lever."

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(Crédit image : Unsplash)

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