Miki Stricker-Talbot, intrapreneur et fonctionnaire de la ville d'Edmonton, au Canada, n'est pas fan du terme «gestion du changement». «Cela donne l'impression que c'est un processus prévisible et linéaire», a-t-elle déclaré.
«Le changement, pour moi, c'est bien plus que des systèmes ou des machines - c'est plus comme cultiver un jardin ou permettre à une forêt de prospérer. Le changement concerne l'harmonisation, la reconnaissance et la co-création avec et au sein d'un écosystème. »
Créer, façonner et apporter du changement n'est pas une tâche facile, et créer un écosystème où le changement peut prospérer est au cœur du disciple de la gestion du changement. En tant que tels, les modèles théoriques de gestion du changement ne sont pas là pour être adoptés aveuglément, mais pour être adaptés, façonnés ou même ignorés.
Ici Apolitical décrit ce que signifie la gestion du changement et à quoi ressemblent certains de ces modèles, avant de poursuivre pour en savoir plus sur la façon dont les fonctionnaires appliquent le processus dans la pratique.
Qu'est-ce que la gestion du changement?
Le département des finances d'Irlande du Nord le dit bien. Parfois, travailler avec le changement signifie gérer les fluctuations. D'autres fois, cela pourrait signifier mener la charge.
La gestion du changement peut être réactive, anticipative ou proactive - vous pouvez réagir au changement, essayer de le voir venir de loin ou le conduire vous-même.
Le changement peut être transformationnel - penser à une nouvelle façon de fonctionner, mettre en place de nouvelles structures. Ou cela peut être progressif - apporter des améliorations à ce qui existe déjà.
Abe Greenspoon, un agent libre pour le gouvernement canadien, et l'expert gouvernemental en innovation Thea Snow qualifient cette distinction de changements de type A (ajustements superficiels) et de type B (réformes profondes et soutenues).
Et cela fonctionne sur le plan personnel: certaines des personnes que vous rencontrerez dans ce microcours sont des moteurs de changement. D'autres réfléchissent à la manière d'y répondre.
Le gouvernement de l'État d'Australie occidentale écrit que le changement pourrait être émergent - apparaissant comme si de nulle part - ou planifié, à la suite d'une stratégie délibérée.
Il existe de nombreux modèles et théories sur la gestion du changement. Mais l'article australien nous avertit également qu'aucune approche unique ne convient à tous les changements prévus - un modèle ne s'adaptera pas toujours à votre problème ou à votre contexte.
À quoi pourrait ressembler un modèle?
Il existe de nombreux modèles de gestion du changement différents. Ici, Apolitical en décrit quatre différents - mais ce n'est pas une liste exhaustive.
Les huit étapes de John Kotter
John Kotter est professeur de leadership à la Harvard Business School et est connu pour ses « huit étapes » pour diriger le changement. Ils sont souvent présentés comme un modèle clé de gestion du changement, référencé par Greenspoon et Snow comme «le travail le plus influent dans ce domaine».
Ses étapes sont:
- Créez un sentiment d'urgence - la pression du temps peut rapidement rapprocher les gens
- Construisez une coalition de personnes pour vous guider - Kotter appelle cela le «centre nerveux» du processus de changement. Il recommande de rassembler les gens, de traverser différentes hiérarchies au sein de l'organisation
- Former une vision stratégique - cela doit être facile à comprendre pour les autres, puis promouvoir en votre nom
- Enrôler une «armée de volontaires» - créer le sentiment que l'on «doit» contribuer plutôt que «doit» participer
- Supprimer les obstacles au progrès - ceux-ci peuvent inclure une pression sur les chiffres ou la complaisance
- Générez des gains à court terme - ceux-ci doivent être sans ambiguïté et adaptables afin que d'autres puissent les copier
- Maintenez votre approche - revisitez l'urgence de la première étape pour vous assurer que le changement continue d'être mené à travers l'organisation
- Générer du changement - en faisant coller le processus et en greffant de nouveaux processus sur les anciens, en éliminant le bois mort
Si vous voulez en savoir plus, vous pouvez lire ses étapes ici .
La pensée de Kotter a ses détracteurs. Greenspoon et Snow situent son travail comme «faisant partie du monde de la transformation descendante gérée avec des diagrammes et des tableaux de bord de Gantt», et notent que ce type de changement prend des années à se concrétiser.
Le temps nécessaire à la transformation est quelque chose de vital à considérer lors du choix d'un modèle à adapter ou à suivre. Greenspoon et Snow préviennent, des huit étapes, que "au moment où ces transformations seront terminées, la" nouvelle façon "sera probablement" l'ancienne façon "et nous sommes de retour à la case départ."
Agile
Agile est un cadre de gestion de projet qui priorise les itérations de tâches courtes et livrables. Au départ, en tant qu'outil de développement de logiciels, certains fonctionnaires appliquent également la technique pour changer les programmes de gestion.
Les courtes échelles de temps de deux semaines impliquées dans le travail Agile laissent place à l'expérimentation et à l'échec. "Si vous faites un sprint de deux semaines, le mieux que vous puissiez faire est d'échouer sur quelque chose en deux semaines", a déclaré Colin McIntosh, un coach agile chez Inland Revenue New Zealand lors d'un entretien avec Apolitical . "C'est un échec rapide, c'est en fait un apprentissage, pas un échec ou un problème."
Ces sprints de deux semaines sont rythmés par des standups quotidiens (réunions d'équipe). Mais malgré le jargon, le manifeste Agile donne la priorité aux personnes par rapport aux processus: les conversations face à face et les réflexions régulières sont au cœur du travail agile.
Fondamentalement, Agile est conçu pour être adaptable. "N'ayez pas peur de faire quelque chose de différent, et si cela ne fonctionne pas, n'ayez pas peur de le changer", a poursuivi McIntosh.
ADKAR
Créé par l'entrepreneur et auteur Jeff Hiatt , ADKAR est un acronyme représentant les cinq étapes qu'il croit nécessaires pour réaliser le changement: la conscience, le désir, la connaissance, la capacité et le renforcement.
Les jalons doivent être atteints dans l'ordre et ce processus est parfois appelé «cascade», décrivant le flux de progrès en cascade à mesure que le changement est réalisé.
Une cascade pourrait donc avoir lieu comme ceci:
Sensibilisation au besoin de changement - résultat d'une communication précoce du changement
Désir de s'engager et de participer au changement des participants
Connaissance de la façon de changer, issue de la formation
Capacité à réaliser le changement et à mettre en œuvre certaines pratiques
Renforcement en adoptant des mesures et en corrigeant le cap, en veillant à ce que le changement colle
Maigre
Développé à l'origine dans le secteur privé pour accélérer les processus de fabrication, le Lean a récemment été appliqué au gouvernement. La méthode Lean est composée d'un ensemble de principes visant à éliminer autant de déchets que possible en créant des gains d'efficacité dans les processus existants.
Timothy Francis, gestionnaire de projet à Anciens Combattants Canada, a écrit pour Apolitical en soulignant que «la cible de Lean n'est pas les personnes, ce sont les déchets dans les processus - plus précisément, les défauts et les variations qui provoquent le débordement et les arriérés, et inhibent la création de valeur.»
Au cœur de Lean se trouve un cadre appelé «Plan-Do-Check-Act», conçu par l'ingénieur américain Dr W. Edwards Deming, qui comprend huit étapes:
- Clarifier le problème
- Décrire les conditions actuelles
- Fixer des objectifs d'amélioration
- Déterminer la cause profonde
- Développer des contre-mesures
- Adopter des contre-mesures
- Mesurer et évaluer les résultats
- Standardisez, maintenez et partagez le succès
Les étapes sont conçues pour se chevaucher et être constamment en cercle, les employés améliorant continuellement leurs pratiques.
Dois-je choisir un modèle?
Non - mais cela vaut la peine d'être considéré et parfois de s'adapter.
Plus tard dans ce camp d'entraînement, vous rencontrerez Brian Elms, un ancien fonctionnaire américain et fondateur du programme de gestion du changement «Peak Academy» de Denver. Il a adapté la méthode Lean et le modèle A3, utilisé par Toyota dans sa fabrication, et a ajouté sa propre rotation, pour créer le programme qu'il a déployé à travers la ville.
Il vaut également la peine de dire que parfois aucune méthodologie ne fonctionne mieux. Vous rencontrerez également l'équipe derrière le Wigan Deal - un accord informel entre un conseil britannique et ses résidents, conçu pour les aider à travailler ensemble pour créer un meilleur endroit pour vivre. Plutôt que d'utiliser une méthodologie de gestion du changement, ils ont utilisé une approche plus instinctive.
(Crédit photo: Unsplash)
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