Le déploiement de Healthcare.gov, la plateforme pour inscrire les citoyens américains dans des plans de soins de santé en vertu de la Loi sur la Protection des Patients et les Soins abordables, a été l'un des échecs technologiques les plus en vue de la décennie. Les États-Unis ont mis un homme sur la lune - pourquoi leurs fonctionnaires n'ont-ils pas pu créer un site Web? Ce n'est pas sorcier, après tout.

Pourtant, le projet bâclé s’inscrit dans une tendance. La technologie a révolutionné notre façon de vivre et de travailler, et les projets technologiques à grande échelle dominent le secteur privé. Le passage au numérique dans les services gouvernementaux progresse à un rythme beaucoup plus lent que dans le secteur privé, bien qu'il y ait un nombre croissant de succès notables.

Les fonctionnaires testent continuellement de nouvelles façons « Agile » de travailler et l’approche agile, utilisée à l’origine par le secteur de la technologie pour développer des logiciels et gérer des produits, gagne du terrain.

L’Agilité est une méthode centrée sur l'utilisateur qui réduit les risques en permettant aux fonctionnaires d'apporter des améliorations incrémentielles pour réduire les pertes et déterminer ce qui ne fonctionne pas, afin que les projets puissent être abandonnés sans subir d'énormes pertes.

Dans cet article, nous décrirons d'où vient l‘Agilité, pourquoi l‘Agilité aide à «réduire les risques» des projets gouvernementaux, comment débuter l’utilisation des méthodes Agile et enfin, pourquoi cela nécessite un changement de culture.

S’éloigner de l’approche traditionnelle en cascade

L’Agilité est un cadre pour le développement de logiciels et la gestion de projets qui donne la priorité à des itérations courtes et des tâches exécutées et livrées de manière interactive avec les utilisateurs finaux et les développeurs de projets.

La méthodologie Agile a été conçue pour la première fois en 2001 par un groupe de 17 programmeurs frustrés par les approches traditionnelles du développement logiciel. Le Manifeste Agile pour le développement de logiciels est apparu comme leur solution.

Les auteurs du manifeste se sont inspirés du système de production de Toyota (TPS). Semblable à la fabrication de voitures, le développement de logiciels est un processus compliqué qui nécessite le travail de plusieurs équipes composées de personnes de spécialités différentes, qui travaillent selon des échéanciers différents.

Le Manifeste Agile équilibre ces différences en mettant l'accent sur quatre valeurs clés: «collaboration client», «réponse au changement», «logiciel de travail» et «individus et interactions».

Le Manifeste Agile énonce également 12 «principes directeurs». Ceux-ci soulignent l'importance de travailler sur des échelles de temps courtes avec une attention continue aux détails et de constituer des équipes motivées, désireuses de travailler ensemble et auto-organisées.

Bien que le Manifeste Agile ait été créé avec le développement de logiciels à l'esprit, les principes fondamentaux étaient délibérément ambigus afin de pouvoir être appliqués à tout type de gestion de projet.

Pourquoi le gouvernement a-t-il besoin d'Agilité?

Colin McIntosh, un coach agile chez Inland Revenue New Zealand, a déclaré que les méthodes traditionnelles de livraison des produits ne fonctionnent pas pour le gouvernement.

Il y a moins d'incitation politique à prendre des risques sur des solutions innovantes au gouvernement parce que les fonctionnaires testent des projets avec de l'argent des contribuables, a-t-il déclaré: les échecs peuvent attirer une attention indésirable qui projette une image d'instabilité du gouvernement.

Et les méthodes d'approvisionnement traditionnelles - où les contrats couvrent généralement tout, de la livraison à la performance du système - limitent la flexibilité.

Cela signifie qu'un projet peut être livré à temps mais peut ne pas nécessairement réussir.

En revanche, les courtes échelles de temps impliquées dans le travail Agile laissent beaucoup de place à l'expérimentation et à l'échec, l’Agilité favorisant la collaboration et la rétroaction continue.

«Si vous faites un sprint de deux semaines, le mieux que vous puissiez faire est d'échouer sur quelque chose en deux semaines. C'est un échec rapide, c'est en fait un apprentissage, pas un échec ou un problème », a déclaré McIntosh. "N'ayez pas peur de faire quelque chose de différent, et si cela ne fonctionne pas, n'ayez pas peur de le changer."

Travailler avec les utilisateurs finaux tout au long du processus de conception aide les fonctionnaires à créer des services mieux adaptés aux personnes qui les utiliseront.

McIntosh suggère de faire participer les utilisateurs finaux au début du projet. Demander aux utilisateurs de tester les programmes pendant que les développeurs y travaillent les aidera à effectuer des ajustements et à ajouter des fonctionnalités en fonction des commentaires. Cela contribuera à faciliter une transition en douceur une fois le projet mis en service.

Le gouvernement doit réagir rapidement aux problèmes et il doit travailler avec différents services et les utilisateurs finaux d'un produit accélère la prise de décision et la résolution de problèmes.

Où commencer

Il n'y a pas de modèle unique pour utiliser une approche Agile, mais avoir une compréhension de ce qui est nécessaire pour un résultat réussi, et avec une équipe qui peut vous aider à y parvenir est le meilleur endroit pour commencer.

Voici trois façons potentielles d'approcher l’Agilité :

Scrum: L'une des formes les plus utilisées de l’Agilité, c'est une approche très structurée. La méthode Scrum a de courtes itérations, appelées «sprints», où les tâches ciblées sont généralement effectuées à des intervalles de deux semaines.

Kanban : Cette méthode est basée sur un outil appelé «tableau Kanban», qui permet la visualisation, l'organisation et le suivi de chaque élément d'un projet.

Les méthodes Kanban n'ont pas de point de départ ou d'arrêt distinct et n'ont pas de délais déterminés pour terminer chaque tâche dans un projet.

Lean : Cette approche se concentre sur l'obtention rapide des commentaires des clients. Avec l’approche Lean, on teste en continu les produits pour générer des améliorations fréquentes.

Développer une relation harmonieuse avec les sous-traitants, les utilisateurs finaux et au sein de l'équipe Agile est la clé d'une exécution réussie d'Agilité.

Étude de cas: comment la ville de Logan, en Australie, a utilisé l’Agilité pour créer une base de données

Les projets d'infrastructure sont souvent bruyants et perturbateurs pour les résidents.

À Logan City, en Australie, lorsque des citoyens ont appelé des fonctionnaires pour s'enquérir des réparations des infrastructures, leurs questions sont restées sans réponse jusqu'à ce que le conseil municipal utilise l'Agilité pour développer un référentiel de données central pour obtenir des informations sur les projets de travaux de génie civil en cours.

Le conseil municipal a utilisé une méthode Scrum pour rassembler et identifier rapidement différentes sources de métadonnées provenant de divers services afin de créer un centre de données central. Il a ensuite assemblé le référentiel pour aider les représentants du service client à identifier les progrès des projets d'infrastructure et à relayer la durée des travaux aux citoyens.

Le conseil municipal a travaillé sur la première phase pendant six mois avec sept équipes différentes, notamment : eau, égouts, infrastructure hydraulique, parcs et service à la clientèle pour faciliter le projet.

Ricardo Martello, le directeur de City Futures au Logan City Council, a déclaré que le conseil intègre l’Agilité en travaillant à l’interne et l'utilise comme mode d'expérimentation pour trouver des solutions une étape à la fois.

«Nous ne voulons pas investir beaucoup de temps et de ressources dans quelque chose dont nous ne sommes pas sûrs de réussir, donc [l’Agilité.] est un excellent moyen d'identifier [cela] assez rapidement, sans engager un grand niveau de ressources et du temps pour toute activité dont nous ne pouvons pas prévoir l'issue », a-t-il déclaré.

«Beaucoup de défis sont complexes et nous ne pouvons pas les relever avec une seule équipe, nous devons donc connecter les différentes parties.»

Choc des cultures

Les gouvernements sont guidés par des règles et des exigences procédurales strictes et l’Agilité exige que différentes agences, développeurs et utilisateurs finaux travaillent ensemble tout au long du processus, ce qui peut être difficile.

Tout le monde n'est pas disposé à passer à des méthodes de travail plus agiles.

En 2015, lorsque Transport for London (TFL), l'agence de transport de la capitale britannique, a décidé d'échanger l'approche traditionnelle en cascade pour l’Agilité afin de réorganiser leurs systèmes numériques, le directeur informatique de TFL, Alistair Montgomery, était sceptique .

Après avoir réussi un sprint de deux semaines avec la méthode Scrum, Montgomery a été séduit par sa progression rapide et son style de travail d’égal à égal.

«[L’Agilité] commence à changer la façon dont les organisations fonctionnent, et c'est ce que je vois au gouvernement», a déclaré McIntosh.

Changer la culture pour encourager un mode de travail agile commence par se concentrer sur les citoyens qui utiliseront les projets développés. Tenir compte des besoins des citoyens et travailler en étroite collaboration pour recueillir des commentaires non seulement augmente la transparence, mais produira des programmes plus efficaces, a-t-il déclaré.

Même l'échec technologique très médiatisé du déploiement désastreux de Healthcare.gov aurait pu être évité si les entrepreneurs et les agences avaient de meilleurs modes de communication.

Dans un environnement politique à forte pression, l'adoption d'une culture qui utilise l'agilité comme cadre flexible pour la gestion de projet aidera les gouvernements à devenir plus innovants tout en donnant la priorité aux citoyens. - Amelia Axelsen

(Crédit photo: Unsplash)