Ce que j'ai appris chez Amazon et que j'aurais aimé savoir au gouvernement

Leonardo Quattrucci a plus d'une décennie d'expérience dans la création, la direction et la mise à l'échelle de programmes globaux au sein du gouvernement et de la technologie, à l'échelle mondiale. Aujourd'hui, il conseille des start-ups, des entreprises et des institutions du secteur public sur l'élaboration de stratégies et d'opérations qui exploitent les technologies émergentes pour créer de la valeur publique. Son travail a été reconnu par la Fondation BMW, le magazine Forbes et le Forum économique mondial. Retrouvez-le sur LinkedIn ou X (anciennement Twitter ). Cet article a été publié pour la première fois sur le blog de la Blavatnik School of Government. Lisez l'article original ici .

Ce mois-ci, j'ai quitté Amazon Web Services (AWS). J'ai rejoint la Commission européenne il y a six ans en tant que fonctionnaire, non pas parce que je ne croyais plus en cette institution, mais parce que je crois qu'une bonne politique doit faire appel à des compétences, des perspectives et des expertises diverses. J'avais l'intention d'apprendre un métier qui pourrait rendre l'élaboration des politiques plus robuste, plus résiliente et plus durable.

Alors, qu’ai-je appris sur l’excellence opérationnelle auprès d’Amazon ?

1. Les gouvernements devraient travailler à rebours des citoyens.

Le modèle économique et la méthodologie d'innovation d'Amazon reposent sur un principe fondamental : l'obsession du client. L'idéation de tout produit, service ou fonctionnalité commence par les mêmes questions simples : « Qui est le client ? Quel est le problème ou l'opportunité essentielle du client ? Comment sais-tu ça? Comment votre solution répond-elle au besoin du client ? À quoi ressemble l’expérience client ? En d’autres termes : pour qui construisons-nous un service et pourquoi ?

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Si le processus de travail à rebours commence par les besoins des utilisateurs, le processus d'élaboration des politiques commence souvent par des idées ou des plans. Les gouvernements ont tendance à se concentrer sur les mesures à prendre, sur la base des données provenant d’enquêtes, d’études démographiques ou d’indices économiques. Mais mobiliser les bonnes connaissances pour prendre de bonnes décisions est plus délicat . La mise en œuvre de politiques ou de produits est rendue plus compliquée par des préjugés comportementaux et des dynamiques complexes invisibles au stade de la conception. Par exemple, les citoyens pourraient être réticents à isoler leurs lofts, même si le gouvernement montre clairement que cela leur permettrait de réaliser des économies. La raison? Les gens avaient besoin d'un service pour nettoyer le loft. Lorsque le gouvernement l’a subventionné, l’isolation des combles a quintuplé. En commençant par qui , le citoyen, et en terminant par la manière dont ce citoyen fera l'expérience d'une politique ou d'un service, cela crée un dénominateur commun depuis la conception de la politique jusqu'à sa mise en œuvre.

Plusieurs gouvernements à travers le monde ont créé des unités d’innovation basées sur le design thinking et la compréhension comportementale. Il s’agit cependant d’exceptions, d’expériences discrètes confinées dans de petits départements qui risquent d’être démantelées lorsque les mandats politiques changent. Poser les questions qui placent les citoyens au centre de l'élaboration des politiques devrait être l'instinct fondamental des gouvernements. Chaque note d’orientation doit avoir à l’esprit le nom d’une personne dont les besoins essentiels sont satisfaits.

2. Les gouvernements devraient confier la responsabilité des projets politiques à ceux qui possèdent les compétences appropriées, et non le titre approprié.

La partie la plus difficile de ma transition de la Commission européenne à Amazon a été culturelle. Chez AWS, ma première « lecture de document » – la lecture en direct d'un récit de 6 pages qui articule votre proposition commerciale aux parties prenantes – a duré moins de cinq minutes. "Est-ce que tu sais ce que tu fais? Nous ne vous avons pas embauché pour demander la permission, vous devez être le PDG de votre entreprise » – m'a dit mon patron d'alors. De cette façon, il a déclenché un changement permanent dans mon modèle mental.

Dans la fonction publique, on a tendance à demander l'autorisation à une hiérarchie qui n'est pas toujours la meilleure juge dans un domaine précis. Les propositions peuvent perdre de leur valeur à mesure qu’elles progressent dans la chaîne bureaucratique, puisque ceux qui sont plus proches du sujet sont exclus de la décision finale. Chez Amazon, même en tant qu'employé junior, j'avais le droit et la responsabilité de faire preuve de fermeté et d'être en désaccord avec la haute direction sur mes projets.

Les gouvernements pourraient bénéficier de l'introduction du concept d'une « équipe à deux pizzas », c'est-à-dire une équipe suffisamment nombreuse pour être alimentée par deux pizzas de taille américaine et qui possède toutes les compétences nécessaires pour mener à bien un projet. En tant qu'Italien, je n'ai jamais compris le concept d'une pizza américaine, mais en tant qu'Amazonien, j'ai expérimenté les avantages de ces équipes autonomes et multidisciplinaires. Leur appropriation cohérente et monothread – où une seule personne est en fin de compte responsable d’un projet donné – crée une responsabilité et une capacité d’action. Ces caractéristiques sont particulièrement importantes au sein du gouvernement, où le personnel est permanent et où vous disposez de peu d’outils pour surveiller et motiver les gens. La propriété monothread maintient également la connexion entre le produit et l'utilisateur et augmente les chances d'utiliser la bonne équipe pour le bon travail.

L’avantage supplémentaire de cette méthode de travail est la rapidité. L'une des expériences les plus douloureuses de ma carrière s'appelle la « consultation interservices ». Lors d'une telle consultation, des représentants de toutes les directions générales de la Commission européenne sont appelés à donner leur avis sur un projet de législation. Cela signifie que vingt-sept personnes sont enfermées dans une pièce pendant au moins une heure, obligées de commenter des politiques avec lesquelles elles n'ont peut-être rien à voir. Ce processus se répète à différents niveaux hiérarchiques, ce qui fait perdre d'innombrables heures, crée des coûts de coordination et dilue le contenu de la politique juste pour apaiser les collègues. Le rôle de la hiérarchie devrait être de rendre les politiques efficaces, robustes et durables, et non d’approuver automatiquement tous les niveaux de l’organigramme. Les conseils qui examinent les politiques doivent être convenus à l’avance sur la base du consensus minimum nécessaire pour créer la meilleure politique possible.

3. Les gouvernements devraient être libres d’acquérir les talents et les outils adéquats pour accomplir le bon travail.

Chez Amazon, un candidat est embauché s'il place la barre plus haut : le comité d'entretien doit déterminer non seulement si la personne interrogée répond aux exigences du poste, mais si elle élèvera le niveau de l'équipe dans son ensemble. Non seulement ce mécanisme évalue les compétences et l’adéquation culturelle, mais il garantit également qu’une nouvelle recrue aide l’entreprise dans son ensemble à améliorer ses capacités. Le recrutement dans les gouvernements que je connais repose le plus souvent sur la vérification de connaissances spécifiques qui ne sont pas fonctionnelles. Un ami qui a récemment passé un examen de la fonction publique nationale m'a dit que l'une des questions était la suivante : quand la reine Elizabeth a-t-elle été couronnée ? Avertissement : ce test n'a pas eu lieu au Royaume-Uni.

Les systèmes de recrutement tels que celui ci-dessus sont inutiles à au moins deux égards. Premièrement, même si une connaissance générale de la monarchie britannique est admirable, je dirais que des experts en intelligence artificielle seraient plus utiles pour relever les défis du gouvernement. L’exemple que je rapporte est extrême, mais le fait est que les gouvernements recrutent toujours selon un système théorique basé sur une vision obsolète de la bureaucratie. C’est pourquoi les juristes et les économistes abondent, mais il y a une pénurie d’ingénieurs, d’informaticiens ou de designers.

Deuxièmement : le recrutement massif par le biais de concours nationaux ne donne pas aux gouvernements la flexibilité nécessaire pour s’adapter à l’évolution des besoins. Le cas d’espèce est la régulation de l’IA. Le manque d’experts en IA parmi les fonctionnaires rend le gouvernement réactif, vulnérable à l’asymétrie de l’information et exposé au risque de captation réglementaire . Pouvons-nous nous permettre d’attendre encore trop d’années pour embaucher des experts en IA qui peuvent aider les gouvernements à uniformiser les règles du jeu avec les entreprises technologiques ? Il est vrai qu’il est très peu probable que la plupart des gouvernements soient en mesure de rivaliser avec les salaires du secteur privé. Ce qui est également vrai, c’est qu’un nombre croissant de personnes préféreraient un emploi plus valorisant, moyennant un certain seuil salarial. L'avantage comparatif des gouvernements est une raison d'être, mais ils doivent offrir des environnements de travail plus innovants et plus flexibles pour en tirer parti.

Les gouvernements subissent la même pénalité en matière d’acquisition de technologie : ils s’enferment dans des contrats de cinq ou six ans qui leur achètent des systèmes technologiques coûteux qui se détériorent rapidement, uniquement parce qu’ils sont utilisés pour comptabiliser des dépenses en capital. Ces règles sont ensuite systématiquement enfreintes lors de situations d’urgence telles que la COVID-19, où les vaccins ont dû être achetés à une vitesse record. Mais ces changements survivent rarement à la crise.

Enfin, l’embauche n’est qu’un début, les gouvernements doivent développer les meilleurs. Je me souviens avoir quitté la fonction publique en partie parce que j'avais l'impression que mes compétences ne se développaient pas, mais étaient consommées. Bien sûr, j'apprenais à faire avancer les choses et j'ai eu le privilège de travailler dans une équipe chargée de produire de la prospective, mais je travaillais dans un système qui n'incitait pas à l'apprentissage, à mettre à jour les connaissances, ni à encourager les sorties sur le terrain ou les stages pour comprendre. comment fonctionne une technologie donnée. Chez Amazon, j'ai visité des centres de distribution, j'ai assuré le service client pendant une journée et j'ai dû me renseigner sur l'IA, car elle est importante pour l' avenir . Développer le meilleur du gouvernement ne devrait pas reposer sur la curiosité des individus, cela devrait être un devoir.

J'aimais plaisanter avec mes collègues et clients d'Amazon en disant que je suis un fonctionnaire en convalescence. La vérité est que je ne m’en suis jamais remis. Et c'est par choix. Dans un monde où les gros titres se concentrent sur tout ce qui va changer grâce à la technologie, nous avons tendance à négliger les choses importantes qui ne changeront pas. Les gouvernements sont et resteront un acteur nécessaire pour rendre le monde « mieux dirigé, servi et gouverné » – comme le dit la devise de mon école.

La réalisation de cette vision nécessite un gouvernement mieux géré. J’ai pu constater personnellement que les grandes organisations, parfois bureaucratiques, peuvent être un modèle d’excellence opérationnelle. Il est injuste envers les fonctionnaires et les citoyens qu’ils servent de supposer que les gouvernements sont voués à être lents et inefficaces.

Il est dans l’intérêt de tous de faire des gouvernements un lieu d’excellence. Je vais maintenant tirer parti de ces leçons et les proposer comme ma modeste contribution à la construction d’un service public prêt pour la technologie : capable de construire des politiques solides au-delà de conceptions architecturales parfaites.

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(Crédit image : Unsplash)