Cet article est rédigé par Jean Kunz, directeur du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et membre Apolitical Insider Fellow. Les opinions exprimées ici sont les siennes. Cet article est édité par Sebastian Muermann, également Apolitical Insider Fellow et consultant à temps partiel pour la Banque mondiale.

Depuis le verrouillage, j'ai passé beaucoup de temps avec mes coéquipiers, plus qu'avant la pandémie, virtuellement ou au téléphone. D'un enregistrement rapide, à de longues conversations et réunions, je pourrais facilement passer une journée entière au téléphone ou à la vidéo.

Mais il est très difficile de lire le langage corporel sur Zoom, ce qui rend beaucoup plus probable que j'oublie les signes d'un collègue en difficulté que j'aurais autrement détecté si nous étions encore au bureau.

Avec le recul, j'observe trois aspects du travail virtuel .

Le travail virtuel amplifie les différences préexistantes

Mon équipe est diversifiée dans ses perspectives, son expérience et son tempérament. Lorsque nous étions au bureau, il nous fallait souvent plus de temps pour comprendre les diverses perspectives et trouver un terrain d'entente.

Le travail virtuel amplifie les divergences existantes, car les appels téléphoniques et les e-mails ne sont pas aussi efficaces pour traiter les différences. Mon équipe a exprimé franchement ses opinions lors de réunions en personne et il y a souvent des discussions informelles après la réunion pour clarifier davantage les intentions de chacun. La téléconférence ou le courrier électronique ne permet pas un tel retour instantané, ce qui entraîne des malentendus.

Pour aider mon équipe à articuler son état actuel et à penser au-delà de la crise actuelle, j'ai conçu un partage et un échange hebdomadaires d'informations.

Il est difficile de lire les signaux non verbaux au téléphone ou à l'écran. Par conséquent, il y a plus de conversations de suivi, prenant deux fois plus de temps que la réunion initiale, pour clarifier les malentendus et résoudre les différends. Ces conversations sont pénibles et prennent du temps, nécessitant plus de résilience de la part du manager et de toutes les parties impliquées.

La connexion avec les employés prend plus qu'un chat vidéo

Les discussions sur Zoom, FaceTime et d'autres plates-formes peuvent fournir une connexion avec les employés. Mais un engagement significatif va au-delà des appels quotidiens sur la base tactile ou du toast à l'écran. Au cours des premières semaines du verrouillage, nous avons établi des appels téléphoniques et des chats vidéo réguliers.

Les conversations étaient souvent fluides, sur tout et sur rien. Les individus ont déclamé ou plaisanté sur leur situation actuelle. Ce n'est que lors de conversations en tête-à-tête que de vrais problèmes surgiraient, ceux qui préoccupent pour l'avenir et les luttes actuelles des collègues.

Pour aider mon équipe à articuler son état actuel et à penser au-delà de la crise actuelle, j'ai conçu un partage et un échange hebdomadaires d'informations. Une question a été posée à notre équipe en début de semaine et les réponses à la question ont été recueillies et analysées à la fin de la semaine. Les idées ont été partagées dans l'équipe la semaine suivante. Les questions allaient des défis auxquels nous avons été confrontés, des façons de gérer le stress, du passage progressif à ce à quoi la nouvelle normalité ressemblerait et des questions à considérer lors du retour au travail.

Les conversations étaient ciblées, authentiques et tournées vers l'avenir. Elle a également montré que, malgré nos différences, nous avions beaucoup de points communs dans nos préoccupations et nos approches du stress.

L'empathie et la résilience sont plus demandées

Pour être efficace, un leader doit faire preuve d' empathie et être résolu à exceller dans ce nouvel environnement.

L'empathie, la capacité de voir les choses du point de vue des autres, nous aide à mieux comprendre les autres. Les aspects clés de l'empathie comprennent l'écoute des autres sans jugement, ainsi que le fait de poser des questions pour approfondir notre compréhension de la situation. Cela va au-delà des réunions tactiles quotidiennes transactionnelles et des réunions de café superficielles en équipe. Bien que ces événements soient nécessaires, ils ne sont pas des occasions de conversations approfondies pour comprendre les préoccupations des collègues. Les employés sentiront que vous vous souciez de vous lorsque vous prenez vraiment le temps de poser les bonnes questions et de faire le suivi des points clés de la rencontre ultérieure.

Le travail virtuel est là pour durer, même lorsqu'il est possible de retourner sur nos lieux de travail en toute sécurité. Le verrouillage a certainement révélé notre manque de capacité technologique et les compétences numériques dont nous disposons pour nous permettre de travailler en dehors du bureau. Plus important encore, il révèle les compétences clés requises pour exceller dans cet environnement numérique

La résolution est un autre ingrédient clé du leadership . Il y a un temps pour écouter, se soucier, il y a un temps pour agir et prendre des décisions difficiles. Souvent, les gestionnaires oscillent entre le balancier d'être un conseiller et un maître de tâches. Certains managers se soucient des préoccupations de leur équipe dans la mesure où ils deviennent de facto le conseiller des employés, mais sans les compétences nécessaires. Par conséquent, ils souffrent d'épuisement en raison de la charge de travail supplémentaire. À l'autre extrême, il y a ceux qui se concentrent sur la tâche à accomplir, totalement inconscients du bien-être de l'équipe. Bien que je convienne que nous devons écouter les préoccupations des individus et faire preuve d'empathie à leur égard, il y a aussi le côté des résultats à considérer. Nous sommes ici pour livrer des résultats.

Souvent, cela signifie prendre des décisions difficiles pour faire avancer les choses. Cela implique d'être authentique, d'avoir des conversations difficiles et de pousser les employés à faire passer leurs performances au niveau supérieur, sans ignorer leurs préoccupations.

Le travail virtuel est là pour durer, même lorsqu'il est possible de retourner sur nos lieux de travail en toute sécurité. Le verrouillage a certainement révélé notre manque de capacité technologique et les compétences numériques dont nous disposons pour nous permettre de travailler en dehors du bureau. Plus important encore, il révèle les compétences clés requises pour exceller dans cet environnement numérique. Être averti dans le milieu de travail numérique, c'est plus que savoir comment partager des documents et des brouillons de papier en temps réel ou ajouter facilement l'arrière-plan étonnant de mon écran.

En tant que gestionnaires et employés, ce sont les compétences générales qui rendront le travail virtuel efficace. Contrairement aux compétences techniques, qui peuvent être acquises grâce à une formation en classe, le développement de compétences non techniques telles que l'empathie et la résolution commence par un changement de notre état d'esprit. - Jean Kunz

(Crédit photo: Mort à la photo de stock)