Comprendre le non-respect de la politique administrative

Cet article est écrit par Lewis S. Eisen, directeur de Perfect Policies et ancien fonctionnaire du gouvernement canadien

Les fonctionnaires se plaignent souvent que le niveau de conformité avec les politiques opérationnelles et administratives de leur organisation est trop faible et doit augmenter. C'est un problème courant.

Certaines personnes y réagissent avec une solution autoritaire, en recommandant que nous augmentions l'application des politiques.

C'est une solution possible, certes, mais elle a une application limitée. L'application accrue d'une politique n'aura d'effet sur les niveaux de conformité que lorsque ces niveaux sont le produit de la volonté des gens de se conformer. Mais que se passe-t-il si quelque chose d'autre est au travail ?

J'ai enseigné à des centaines de rédacteurs de politiques comment améliorer l'adhésion à leurs politiques et directives. Tous ceux qui y participent souhaitent augmenter les niveaux de conformité aux politiques dans leurs organisations. Ce qui est intéressant, cependant, ce sont leurs explications sur les raisons pour lesquelles les gens ne suivent pas les règles.

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J'entends toujours les mêmes descriptions des délinquants : certaines personnes s'en moquent, d'autres ne pensent pas que ce soit important, et d'autres [délibèrement bafouent les règles](https://aphysical.co/en/solution_article/breaking-the- règles du gouvernement). En d'autres termes, ce que les rédacteurs de politiques décrivent, c'est l'apathie, l'indifférence et le dédain. L'idée est que lorsque quelqu'un ne se conforme pas à une politique, c'est le reflet d'une mauvaise attitude.

Cette interprétation conduit l'auteur de la politique à suggérer une solution impliquant une application accrue, des sanctions plus strictes et plus de formation sur l'importance des politiques, qui visent toutes à répondre à la volonté des gens de se conformer.

Mais peut-être que cette interprétation des raisons pour lesquelles les gens ne suivent pas les règles saute à des conclusions injustes.

Les professionnels de tous les domaines sont sujets à des erreurs logiques dans leur raisonnement et les fonctionnaires ne font pas exception. Dans ce cas, nous pouvons voir un exemple d'une erreur d'attribution fondamentale au travail. (J'emprunte à Wikipédia ici, non pas parce que je le considère comme la source de la vérité universelle, mais parce qu'il explique les concepts en termes faciles à comprendre.)

Les erreurs d'attribution fondamentales ne sont que des présomptions, et elles sont facilement surmontées lorsque des preuves du contraire sont présentées.

En psychologie, une erreur d'attribution fait référence à une erreur systématique commise lors de la recherche de raisons pour expliquer ses propres comportements et ceux des autres. L'erreur fait pencher nos hypothèses dans une direction spécifique, du moins jusqu'à ce qu'on nous présente la preuve du contraire. Le hic, c'est que les erreurs d'attribution sont furtives et que nous y sommes sensibles sans en être conscients.

Un bon exemple d'erreur d'attribution est l'erreur de biais égoïste. Ce biais prédit que nous avons tendance à considérer nos succès dans la vie et au travail comme le produit de nos compétences, mais avons tendance à considérer nos échecs comme causés par des facteurs externes indépendants de notre volonté. Lorsque nous réussissons, c'est parce que nous sommes compétents, mais lorsque nous échouons, c'est parce que quelque chose a interféré.

Parmi les nombreux types d'erreurs d'attribution, le plus pertinent pour cette discussion est le biais acteur-observateur. Lors de l'évaluation d'une série d'actions prises par un autre, cette forme de biais prédit que nous attribuerons les motivations des autres à des traits personnels tout en attribuant nos propres motivations à des facteurs situationnels.

Lorsque nous ne tenons pas une porte ouverte pour quelqu'un d'autre, c'est parce que nous sommes pressés. Quand quelqu'un d'autre ne nous tient pas la porte, c'est parce qu'il n'a pas de manières.

Le biais acteur-observateur peut affecter la façon dont nous interprétons la conformité à la politique.

Pensez à un domaine où vous ne respectez peut-être pas entièrement toutes les règles. Vous trouverez peut-être que les politiques relatives à la gestion des enregistrements et des informations sont trop nombreuses pour être suivies, par exemple. Nous ne sommes pas de mauvaises personnes, nous sommes donc susceptibles de justifier notre non-respect au motif que ces politiques ne sont pas claires, prennent trop de temps ou ne sont pas pratiques. Les exigences et les pressions de notre travail signifient que certains coins sont coupés de temps en temps. Certaines de ces règles sont vraiment plus pertinentes pour d'autres parties de l'équipe. Quelle que soit la raison, nous sommes susceptibles d'attribuer notre non-conformité à des facteurs pratiques et situationnels.

En revanche, lorsque d'autres personnes ne se conforment pas aux politiques que nous produisons, nous l'attribuons à l'apathie, à l'indifférence ou au mépris. Dans de nombreux cas, il ne nous vient jamais à l'esprit que des facteurs pratiques peuvent être à l'œuvre. Ces autres personnes, bien sûr, expliquent leur non-conformité en affirmant que nos politiques ne sont pas claires, prennent trop de temps ou ne sont pas pratiques.

Comme pour toute histoire qui a plusieurs côtés, la vérité se situe quelque part au milieu.

Cette situation soulève une question intéressante : en quoi notre approche envers nos clients serait-elle différente si nous savions que la non-conformité était le résultat de facteurs situationnels plutôt que d'attitudes ?

À tout le moins, cela pourrait nous rendre plus compatissants envers les luttes que traversent ces collègues. Cela pourrait nous inciter à aborder ces questions pratiques au lieu d'exiger plus d'application ou des sanctions plus sévères. Cela pourrait même ouvrir des portes à une meilleure collaboration entre les groupes.

Les erreurs fondamentales d'attribution ne sont que des présomptions, et elles sont facilement surmontées lorsque des preuves du contraire sont présentées. Avant de tendre la main lourde d'une application accrue, assurons-nous que la non-conformité que nous voulons changer est vraiment le produit de l'attitude plutôt que des circonstances. — Lewis S. Eisen

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(Crédit photo : Pexels)