«La chose facile est de faire les promesses, le plus difficile est de légiférer pour cela, mais la chose vraiment délicate est de tenir les promesses.» C'est ce que dit le député d'Oliver Dowden, dont le travail, depuis sa nomination au poste de ministre britannique de la mise en œuvre en janvier 2018, s'occupe de la question délicate.
Siégeant au sein du Cabinet Office du gouvernement britannique, Dowden est responsable du Government Digital Service (GDS) du Royaume-Uni - l'équipe interne de spécialistes du numérique qui s'efforce d'apporter de nouvelles technologies et de nouvelles méthodes de travail à la bureaucratie britannique.
Il appartient également à Dowden de jeter des ponts vers le secteur de la technologie. Trop souvent, les petites entreprises innovantes sont exclues des marchés publics, par le biais de processus d'approvisionnement complexes et peu maniables, ou parce que les problèmes qu'elles peuvent résoudre ne sont pas clairement compris.
Faire travailler davantage ces entreprises de technologie gouvernementale avec les départements et les aider à résoudre leurs problèmes est un élément clé du travail de Dowden. Avec le marché numérique , un portail par lequel les entreprises de technologie peuvent accéder et postuler à des contrats gouvernementaux, et le catalyseur GovTech , un concours où les entreprises se font concurrence pour accéder au financement pour des défis clairement définis dans l'ensemble du gouvernement, le Royaume-Uni a déjà commencé à s'ouvrir à de nouvelles façons de faire des affaires. Cela a un effet - en août 2018, Dowden a annoncé que depuis 2012, près de la moitié des dépenses du secteur public en services numériques, de données et de technologie avaient été consacrées aux petites et moyennes entreprises (PME).
Apolitical s'est entretenu avec Dowden avant une apparition au premier sommet govtech du monde en France la semaine prochaine.
Quel est le but d'un ministre de la mise en œuvre?
Il s'agit d'examiner les domaines dans lesquels nous rencontrons des difficultés de livraison et d'essayer d'identifier les problèmes et de trouver des moyens de les débloquer.
Nous avons mis en place des équipes fonctionnelles intergouvernementales. Il y a GDS qui examine dans l'ensemble du gouvernement l'innovation numérique, la transformation, l'établissement de normes, la formation, etc. Nous avons une fonction commerciale intergouvernementale qui cherche à établir des normes sur la façon dont nous nous approvisionnons auprès du secteur privé, une fonction de propriété gouvernementale qui examine la façon dont nous gérons notre patrimoine et nous avons maintenant une fonction cyber gouvernementale qui examine la cybersécurité nationale. secteur.
Ce que je peux faire en tant que ministre, c'est faire preuve de leadership pour ces organisations - présenter le défi, mais aussi un processus contrôlé. Nous agissons en tant que passerelle, que ce soit pour les délocalisations de propriétés, pour l'approbation des marchés publics ou pour le développement d'une stratégie numérique gouvernementale.
J'ai vu à deux égards que cette approche fonctionne très bien. Premièrement, quelle que soit la discussion sur la façon dont nous sommes arrivés à la situation que nous avons vécue avec [société d'externalisation effondrée] Carillion , en termes de réponse, nous avons en fait assuré une prestation transparente de services publics - cela n'aurait pas été possible sans le support des fonctions.
De même, à mesure que nous abordons les défis liés au Brexit, le fait de pouvoir avoir un aperçu de l'ensemble de la capacité commerciale du gouvernement ou de la capacité numérique du gouvernement vous aide à mieux gérer ces défis transversaux.
Le gouvernement britannique s'est efforcé de réformer les marchés publics, cherchant à contracter de petites entreprises technologiques innovantes plutôt que les mêmes anciens grands fournisseurs informatiques. Comment les pratiques ont-elles évolué au jour le jour?
Je pense que le marché numérique est un exemple fantastique de la façon dont nous pouvons utiliser les PME. Dans ces cadres, près de la moitié des marchés publics sont allés à des PME; c'est un excellent exemple de quelque chose qui fonctionne bien.
Je pense que le fonds govtech est un grand innovateur. Nous examinons les défis que le gouvernement n'est pas en mesure de relever, par exemple en identifiant les images encore de Daech, et nous organisons un concours pour voir quelles entreprises technologiques peuvent relever ces défis.
"Si les entreprises peuvent réussir avec le gouvernement britannique, cela ouvre des portes dans le reste du monde"
Mais pour le moment,GovTech [approvisionnement] est un tas de petites piqûres d'épingle. Le marché numérique est nécessairement limité aux choses que fait le marché numérique - cloud [technologie], compétences, etc.
Au fur et à mesure que nous élaborons la stratégie d'innovation du gouvernement, je chercherai à m'appuyer sur ces éléments, à continuer de simplifier l'approvisionnement afin de faciliter l'engagement des PME, en particulier au stade de la pré-approvisionnement, au fur et à mesure que nous l'avons mis en place. C'est certainement une idée qui est activement à l'étude.
Nous devons [également] nous assurer que nous comparons ce que nous faisons aux meilleures pratiques du gouvernement, mais aussi à ce qui se fait dans le secteur privé - la révolution de l'expérience de consommation des gens, que ce soit la façon dont le marché hôtelier a été transformé par airbnb ou uber avec transport et amazon avec shopping, etc. Nous ne pouvons pas permettre à un énorme fossé de se creuser.
Si nous réussissons, nous pouvons nous assurer que nous avons une expérience utilisateur améliorée à un coût inférieur, ce qui aide à soutenir le secteur technologique au sens large. Govtech est un domaine dans lequel nous avons une réelle force: si les entreprises peuvent réussir avec le gouvernement britannique, cela ouvre des portes dans le reste du monde.
Le fonds de défi GovTech Catalyst , 20 millions de livres sterling (26 millions de dollars) sur trois ans, est une petite somme d'argent par rapport à certains contrats gouvernementaux. Pouvez-vous espérer beaucoup de changement?
Je pense que c'est un début. Si vous prenez 20 millions de livres sterling dans le contexte des dépenses publiques globales, il s'agit clairement d'un petit montant. Mais cela nous a permis d'exploiter la créativité et le dynamisme du secteur de la technologie et d'examiner les défis de l'ensemble du gouvernement.
L'un des défis est de savoir comment nous pouvons passer de la piqûre de choses très étroites au défi plus large de transformer l'expérience des citoyens en matière de gouvernement. Govtech fournit un bon modèle à mesure que nous progressons sur cette voie.
Comment vous assurez-vous que les entreprises technologiques de toutes les régions du Royaume-Uni peuvent accéder aux contrats gouvernementaux? Avec de nombreux services gouvernementaux basés à Londres, travaillez-vous pour aider les PME et les entreprises technologiques en dehors de la capitale?
Il y a manifestement un gros cluster dans la capitale, mais on peut le voir de plus en plus ailleurs. Govtech ne se limite vraiment pas aux entreprises de Londres et du Sud-Est. Je pense qu'à mesure que nous nous dirigeons vers un modèle de plaque tournante pour les propriétés gouvernementales, où nous avons des plaques tournantes dans différentes villes régionales, il est possible de s'engager avec différentes entreprises au niveau local.
Le défi pour moi est de faire en sorte que lorsque les entreprises de technologie soumissionnent pour les entreprises du gouvernement, en particulier les petites, nous uniformisons les règles du jeu et nous facilitons les choses autant que possible. Cela profitera à toutes les régions du Royaume-Uni.
GDS fait désormais partie intégrante du gouvernement. Comment entretenez-vous son dynamisme?
Lorsque nous avons commencé, Francis Maude [ancien ministre du Cabinet Office qui a aidé à mettre en place le GDS] a dû à juste titre faire un effort pour amener les ministères à utiliser le GDS. Je pense qu'au fil du temps, nous avons davantage orienté le modèle vers la coopération avec les ministères, où GDS démontre ce qu'il peut apporter. [C'est] un certain nombre de choses.
Tout d'abord, les compétences, à la fois la formation par le biais de l' académie DDAT [un programme géré par GDS pour enseigner aux fonctionnaires d'autres départements des compétences numériques, de données et de technologie], et également l'acquisition de compétences pour: aider à identifier les talents seniors.
"Notre principale préoccupation n'est pas la technologie, il s'agit d'améliorer l'expérience des citoyens en matière de gouvernement"
Deuxièmement, nous pouvons fournir un mécanisme de vérification et de contrôle pour les contrats numériques du gouvernement pour nous assurer que nous obtenons réellement de la valeur, et également aider les ministères à structurer les transformations numériques majeures.
Il essaie également de rassembler tout le gouvernement. Telle est la question de la stratégie technologique émergente. Tous les départements gouvernementaux réfléchissent à la manière dont ils peuvent appliquer l'IA, ou quel pourrait être le rôle de la blockchain.
Plutôt que de mettre le doigt ici et de dire que nous aimons cette nouvelle technologie, ce que nous essayons de faire, c'est d'adopter une approche cohérente, dans laquelle nous comprenons quelles sont les meilleures pratiques, aidons les ministères à l'adopter de manière raisonnable. et de manière pragmatique. Notre principale préoccupation n'est pas le type particulier de technologie, il s'agit d'améliorer l'expérience des citoyens en matière de gouvernement.
L'une de vos fonctions ministérielles concerne les ressources humaines. Est-il encore difficile de recruter des talents technologiques au sein du gouvernement, ou les gens du secteur technologique considèrent-ils maintenant le gouvernement comme un lieu de travail naturel?
J'espère qu'ils le font. Je pense en fait que l'avantage d'avoir un GDS plutôt qu'une orientation départementale est que les personnes qui se joignent ont l'impression de rejoindre une fonction technologique, pas un département. Il facilite le passage du secteur privé au secteur public.
Mais cela aide aussi dans l'autre sens; cela signifie que les personnes ayant une expertise en développement dans GDS peuvent trouver de riches opportunités dans le secteur privé. En particulier dans ces domaines en évolution très rapide, il est essentiel que les gens aient une expérience du secteur privé, mais aussi une expérience d'application dans le secteur public.
Parce que votre rôle principal est un spécialiste plutôt qu'un fonctionnaire départemental, cela facilite grandement ce processus. - Anoush Darabi
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(Crédit photo: Cabinet Office)
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