Trois choses que j'ai apprises sur la réparation de Whitehall

Cet article est rédigé par Ella Dorfman, Senior Service Designer au Home Office

Cette semaine, j'ai lu"Réparer la machine politique cassée de Whitehall" par l'ancien haut fonctionnaire Jonathan Slater. Le document soutient que l'élaboration des politiques générales au sein du gouvernement central n'est pas adaptée à son objectif et que pour y remédier, les fonctionnaires doivent se rapprocher de la réalité, encourager la passion et renforcer les mécanismes de responsabilisation.

Voici les trois choses que j'ai apprises :

1. Les déconnexions opérationnelles et culturelles ont conduit à l'échec des politiques depuis plus d'un demi-siècle

L'incapacité de Whitehall à se connecter avec sa prestation opérationnelle et avec le public qu'il sert, conduit à l'échec de la politique. C'est l'argument central de l'article et ce qui est intéressant, c'est qu'il s'avère que ce n'est pas nouveau. Le rapport Fulton de 1968 pour Harold Wilson montre que depuis plus d'un demi-siècle, nous savons que Whitehall doit changer :

“There is not enough contact between the Service and the rest of the community. There is not enough awareness of how the world outside Whitehall works, how government policies will affect it.” Harold Wilson 1968.

Malgré des preuves d'une certaine amélioration depuis lors (en particulier, le Cabinet Office Policy Lab ), dans l'ensemble, le message est clair : il existe toujours un décalage entre l'acte d'élaboration des politiques et la manière dont cette politique est capable de produire des résultats dans le monde.

Supprimer la déconnexion consiste à aider les gens à mieux se comprendre, et il n'y a pas de solution miracle à ce défi. Étant donné le temps que le problème existe, il ne semble pas qu'il disparaisse de si tôt. Il incombe à tous les fonctionnaires et à tous les ministres de s'efforcer en permanence d'établir une meilleure connexion et de continuer à trouver de nouvelles façons de combler l'écart entre l'élaboration des politiques et leur mise en œuvre.

2. Être fonctionnaire, c'est bien d'être passionné

D'après mon expérience, « être passionné » dans un lieu de travail peut souvent être utilisé comme une insulte détournée. Si quelqu'un dit « je vois que tu es vraiment passionné par… » la phrase se termine invariablement par un « mais… ».

En tant que fonctionnaire en particulier, il peut sembler que vous devriez vérifier votre personnalité à la porte lorsque vous commencez à travailler chaque jour. Cependant, si vous faites cela, il peut être difficile de trouver la motivation et d'inspirer les autres à faire un effort supplémentaire.

Au lieu de cela, nous devrions plaider pour la passion au sein de la fonction publique. Faire de la place à la passion - par opposition à la « neutralité étudiée » et au « détachement émotionnel » plus dominants - peut conduire à une main-d'œuvre plus diversifiée et mieux équipée pour obtenir des résultats politiques réussis.

Tant que l'impartialité politique est respectée, la passion est un trait positif chez un bureaucrate. Avoir des opinions et des idées est une bonne chose et doit être encouragé.

3. La responsabilité ne consiste pas à trouver quelqu'un à blâmer, mais à aider à empêcher que les choses tournent mal en premier lieu

Les conseils que la fonction publique donne aux ministres devraient être rendus plus accessibles au public. Il ne s'agit pas de trouver quelqu'un à blâmer lorsque les choses tournent mal, mais plutôt de réduire les risques qu'ils se trompent en premier lieu.

Un modèle plus proche de ce que nous avons dans le gouvernement local, où les preuves et les options sont rendues accessibles au public avant une décision finale signifierait plus de pression sur les fonctionnaires pour qu'ils présentent une analyse approfondie. Cela inciterait également davantage les ministres à prendre des décisions conformes aux promesses du manifeste. Une responsabilisation accrue devrait rendre l'élaboration des politiques plus transparente pour le public et permettre aux fonctionnaires de s'exprimer plus facilement lorsqu'ils sentent que le plan d'un ministre ne fonctionnera pas.

Une plus grande responsabilisation ne consiste pas à trouver plus de moyens de pointer du doigt et de se blâmer les uns les autres. Les futurs modèles de redevabilité devraient être construits sur la manière d'instaurer la confiance. Confiance entre le gouvernement et le public , entre les politiciens et le public, et entre les ministres et les fonctionnaires.

Je vous recommande fortement de lire"Réparer la machine politique cassée de Whitehall" . Ce sont les exemples concrets de Slater tirés de son impressionnante carrière dans la direction des services publics qui en font une lecture si convaincante. C'est un appel à l'action pour tout fonctionnaire qui partage la vision d'un avenir plus connecté, diversifié et égalitaire. Jetez un coup d'œil et partagez ce que vous pensez.

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(Crédit image : Unsplash)