En théorie, les partenariats intersectoriels devraient exceller. Chaque partenaire devrait être en mesure d'apporter à la table une expertise et des ressources complémentaires aux autres. Dans la pratique, cependant, ces partenariats sont souvent entravés par les autres différences entre les secteurs: différences de priorités, de responsabilités et de culture.

Le coût des erreurs peut être stupéfiant. Au Lesotho, par exemple, le gouvernement s'est retrouvé coincé dans un contrat de 18 ans pour un hôpital qui prend chaque année plus de la moitié de son budget de santé.

Apolitical a récemment réuni un panel d'experts pour discuter de la façon d'éviter ces pièges et de trouver un bon partenariat. La discussion a été dirigée par Sriven Naidu du programme de maîtrise en collaboration tri-sectorielle de la Singapore Management University. Il était accompagné de Christy Davis, directrice exécutive d'Asia P3 Hub et de Bruno Occhipinti, directeur de la stratégie et du développement de nouvelles affaires chez Phillips, ainsi que de participants du monde entier.

Trois principaux enseignements sont ressortis de la discussion: les contrats, le renforcement de la confiance et la communication.

1. Contrats: mesures, jalons et itinéraires de sortie

Les partenariats exigent des engagements de toutes les parties - tout le monde doit avoir une peau dans le jeu. Les risques et les récompenses doivent être partagés, et le lien qui relie les partenaires doit être à la fois légal (pour limiter les risques de baisse) et idéalement aussi personnel (pour maximiser le potentiel de hausse). Aucun des deux ne suffit à lui seul pour conduire un partenariat réussi.

Sur le plan juridique, des mesures appropriées sont essentielles, tout comme une feuille de route sensée avec des jalons périodiques pour mesurer les performances. Bien sûr, il est impossible de prédire parfaitement l'avenir, mais un plus grand degré de réflexion systémique - évaluer la manière dont le partenariat s'inscrit dans le secteur et l'économie en général et est affecté par celui-ci - irait loin pour garantir que les exigences du contrat sont raisonnables et respectées.

À cet égard, un hôpital phare construit et géré au Lesotho par un partenariat intersectoriel constitue un récit édifiant. Le contrat stipule que l'hôpital traitera jusqu'à 20 000 hospitalisations par an. Mais ce nombre s'est avéré beaucoup trop faible - et le gouvernement doit payer un supplément pour tout patient supplémentaire servi. Aujourd'hui, plus de la moitié du budget total de la santé du pays est consacré à un hôpital qui ne répond qu'à un tiers de la demande hospitalière nationale. Les coûts montent en flèche et le contrat dure 18 ans.

Alors qu'au début d'un partenariat, il peut sembler de sang-froid de parler d'échec, mais il est essentiel d'avoir une conversation franche et ouverte sur toutes les éventualités. Tous les partenaires doivent avoir des itinéraires de sortie clairement définis au cas où le partenariat ne fonctionne clairement pas. D'ici là, il devrait y avoir des occasions de réviser le contrat à mesure que les circonstances changent - et toutes les parties prenantes devraient être représentées dans ces discussions.

2. La confiance: moteur d'un partenariat

La confiance est une condition préalable à la réussite des partenariats, et un contrat équilibré nécessite une contribution honnête de toutes les parties. Premièrement, les partenaires doivent se voir clairement: leurs antécédents, leurs projets actuels et leurs aspirations futures. Ont-ils une histoire dans le domaine? Comment s'intègre-t-il dans leur portefeuille de projets? Cela correspond-il au type d'organisation qu'ils visent à être? Ce n'est que lorsqu'ils auront les réponses à ces questions qu'ils sauront si l'autre est un partenaire approprié pour eux. En fin de compte, les partenaires n'ont pas toujours besoin de partager le même objectif exact: s'ils correspondent bien, des objectifs complémentaires peuvent suffire.

3. Communication: sensibilité à la langue, à la culture et aux priorités

À travers tout cela, la communication est l'ingrédient essentiel. La sensibilité est la clé de tout cela, car chaque secteur a sa propre langue et sa propre culture. Chaque partenaire doit être conscient que ses homologues pourraient interpréter les faits et comment ils sont exprimés très différemment.

De même, les partenaires doivent être conscients des priorités et des responsabilités de chacun. Le secteur privé a peut-être évolué au fil des décennies, mais le profit est toujours l'objectif principal - et, franchement, on ne voudrait pas travailler avec une entreprise privée dont l'objectif principal n'était pas le profit. La poursuite du profit est ce qui a donné au secteur privé les compétences qu'il peut apporter à la table. Les partenaires publics doivent être sensibles à cette priorité ultime; tout comme les partenaires privés doivent être conscients que ce n'est pas la même chose de l'autre côté.

Le point de vue apolitique

Les différences entre secteurs devraient en faire des partenaires idéaux: chacun peut apporter quelque chose de nouveau à la table. Mais ces différences entraînent également leurs propres problèmes: cultures, priorités et responsabilités différentes, souvent avec une bouffée de suspicion mutuelle. Les partenariats réussis reposent donc sur la confiance, la communication et des contrats réfléchis. Bien sûr, même la meilleure préparation ne peut empêcher les surprises de se produire, mais elle place les partenaires dans une position beaucoup plus forte pour les éliminer.

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