La valeur des petits cercles à une époque obsédée par l'échelle

Cet article est écrit par Kelly Ann McKercher, responsable de la conception chez NSW Health Pathology et fondatrice de Beyond Sticky Notes .

Dans le domaine de l'innovation et de la réforme du secteur public, nous visons souvent grand et large. À moins de changer le monde, nous voulons changer le système. Lorsque j'ai commencé ma carrière de fonctionnaire, j'ai également commencé à voir grand.

Cela a changé lorsque j'ai rencontré un défenseur du handicap devenu moine bouddhiste, ThayThich Truc Thong Phap à la fin de l'année dernière et que j'ai eu la chance de lui parler de son travail, qui se concentre à l'intersection de la justice sociale et du bouddhisme. Il a partagé la citation suivante de Quaker Mystic Rufus Jones (1863 - 1948):

"J'épingle mes espoirs pour calmer les processus et les petits cercles,
où se déroulent des événements vitaux et transformateurs. »

Après une décennie de travail dans le changement communautaire, organisationnel et systémique, j'y place également mes espoirs. Je constate des améliorations dans la qualité des extrants (par exemple, conception des services, politiques, pratiques) et des résultats (par exemple, réduire l'isolement social, améliorer l'accès aux soins de santé pour les groupes vulnérables) en renforçant les relations entre collègues, les niveaux de hiérarchie au sein des agences, entre les agences, et surtout , entre fonctionnaires et citoyens. Comment pourrions-nous poursuivre un changement ambitieux tout en tendant à un changement profond des relations, des différentiels de pouvoir et des mentalités?

L'expérience me dit que les petits cercles, tels que les repas partagés, les communautés de pratique et les groupes de co-conception sont l'un des rares endroits fiables où le changement se produit, et les petits cercles ont une influence sur la création de cercles plus grands. Alors que les petits peuvent sembler l'antithèse même de ce dont notre monde a besoin, où tant de gens parlent de l' impact de la mise à l' échelle , je veux partager quelques suggestions pratiques sur la façon d'y arriver et d'autres points d'inspiration que j'ai repris au fil des ans.

Penser à l'échelle

Les modèles d'échelle courants décrivent généralement trois niveaux:

• Intensification: impact sur les lois et les politiques

• Extension: impact sur un plus grand nombre

• Scaling Deep: impact sur les racines culturelles

(Crédit photo: InWithFoward)

Par exemple, la récente réforme des soins de santé en Australie, à Aotearoa en Nouvelle-Zélande, au Royaume-Uni et au Canada s'est concentrée sur l'élévation des patients des bénéficiaires passifs aux coproducteurs dans la conception, la prestation et l'évaluation de leurs soins. Par exemple, le Mental Health Lived Experience Framework du Department of Health and Human Services (DHHS) à Victoria, en Australie.

Dans des cas comme ceux-ci, des politiques et des cadres sont introduits pour rendre obligatoire la participation des patients (élargissement) et les professionnels sur le terrain sont invités à adopter de nouvelles pratiques telles que la collecte de commentaires des patients par le biais d'enquêtes pendant et après les soins (élargissement). Ces choses sont importantes, mais elles ne suffisent pas. Il n'y a pas de réforme sans changement de culture au niveau systémique, organisationnel, individuel et d'équipe.

Bien que nous puissions inciter les gens à faire quelque chose grâce à des changements de politique, nous devons travailler beaucoup plus dur pour gagner l'énergie et le soutien des gens.

Au cours de la dernière décennie, en tant que responsable de la conception participative dans les domaines de la santé mentale des États, du gouvernement fédéral et sans but lucratif, de la violence domestique, de la protection des enfants, du vieillissement et de la santé des Autochtones, j'ai rencontré de nombreux professionnels et gestionnaires de première ligne qui restent coincés dans paradigme de faire pour servir les utilisateurs , au lieu de . Ceux qui ne savent pas écouter les commentaires , qui estiment que les citoyens accédant aux services publics devraient être reconnaissants et n'ont pas le droit ni la capacité de jouer un rôle dans la conception, la prestation et l'évaluation des services. Si telles sont nos valeurs, nos systèmes n'atteindront pas les objectifs de toute réforme visant à redonner le pouvoir aux gens que la fonction publique existe entièrement pour servir.

Bien que nous puissions inciter les gens à faire quelque chose grâce à des changements de politique (conformité), nous devons travailler beaucoup plus dur pour gagner l'énergie et le soutien des gens (engagement). L'expérience me dit que l'une des façons les plus significatives de le faire est de partager les repas, les communautés de pratique et les groupes de co-conception que j'ai présentés plus tôt - où nous changeons les mentalités et les pratiques des professionnels en nous rapprochant, en écoutant et en apprenant des citoyens et les uns des autres. Cela nécessite l'intimité de petits cercles où les professionnels et les citoyens peuvent partager et apprendre ensemble en toute sécurité et où le partage du pouvoir passe d'une aspiration à une réalité.

Qu'est-ce qu'on fait?

J'offre deux suggestions pour recentrer nos efforts et quelques lieux d'inspiration;

• Petites expériences, «tricotées» ensemble
• Co-conception: Beaucoup de petits cercles

Cet article explore la première approche avec un article à venir distinct qui explore la deuxième suggestion.

Petites expériences, «tricotées» ensemble

Nous parlons souvent du besoin d' agilité et d'adaptabilité dans le secteur public. Dans le même temps, nous savons que les grandes institutions ne sont généralement pas bien conçues pour l'expérimentation.

Les organisations ont tendance à être orientées vers des approches descendantes pour mettre en œuvre le changement (illustré ci-dessous à gauche). Ces approches peuvent être lentes, sans pouvoir et souvent échouer à faire durer le changement. Tout en trouvant la «bonne chose» au sommet (par exemple, comment changer un service pour améliorer les résultats, imaginer un nouveau programme, une nouvelle pratique de travail, de la main-d'œuvre ou une politique), nous pouvons rester coincés dans la planification de la paralysie et manquer une fenêtre d'opportunité ( par exemple, politiquement, pour l'adhésion locale, les ressources). Nous manquons l'élément important de changer les cœurs et les esprits.

Et si nous renversions notre approche typiquement descendante et nous concentrions plutôt sur l'apprentissage par la pratique? (comme représenté par le triangle à droite). Dans le modèle ci-dessus, nous passons du rôle de gestion traditionnelle de projet ou de programme à celui d'animateur.

Animateurs:

Connect - personnes, ressources, systèmes, idées et idées. Ils construisent des ponts là où il n'y en avait pas, aident le système à se voir et les individus se voient dans le système.

Misez sur ce qui est fort - en recherchant des forces, des champions et des points lumineux. Renforcer et évoluer là où le changement s'est déjà produit ou se produit.

Travailler en plein air - s'engage à partager les connaissances, les relations et les méthodes de travail.

Maintenir une vue d'hélicoptère - une vue large et systémique du contexte. Aider les gens à voir au-delà de leur cadre de référence.

Renforcer les capacités - aider les gens à utiliser les mentalités, les méthodes et les relations pour identifier, concevoir et diffuser le changement.

De plus, ce sont:

• Créer les conditions de l'expérimentation, en plus de soutenir des expériences spécifiques (par exemple une nouvelle pratique, un nouveau rôle, une nouvelle politique ou un nouveau service). Cela pourrait impliquer de travailler avec des dirigeants formels et informels, de construire des mentalités innovantes , de construire des prototypes ou de cartographier le parcours citoyen.
• Décentraliser l'effort et la prise de décision au plus proche du contexte. Soutenir leur découverte et leur curiosité. Comme le partage (Barabasi, 2002): «la structure des réseaux est la clé pour comprendre le monde complexe qui nous entoure. De petits changements dans la typologie, affectant seulement quelques nœuds ou liens, peuvent ouvrir des portes cachées, permettant à de nouvelles possibilités d'émerger. »
• Faire évoluer ce qui fonctionne avec des personnes qui l'ont déjà fait. Passer d'une distribution d'un ou deux `` implémenteurs '' à une distribution diversifiée de pairs qui ont déjà apporté le changement et qui sont susceptibles d'être plus influents pour leurs pairs qu'un professionnel du changement, de la conception ou de la gestion de projet.

Pour ce faire, il faut changer l' état d'esprit et la pratique des hauts dirigeants, afin de créer les conditions d'autorisation pour que les équipes de projet travaillent de manière urgente. Cela comprend le partage du pouvoir avec ceux qui sont les mieux placés pour agir (les pionniers) et la concentration sur la création d'un contexte d'apprentissage par rapport au contrôle.

Cela nécessite également un changement dans la pratique individuelle, pour nous dispenser d'avoir besoin de toutes les réponses avant de faire quoi que ce soit (par exemple, tester un nouveau service). Je crois fermement à cette approche, mais ce n'est pas la seule. Je reviendrai la semaine prochaine avec un autre article décrivant une méthode alternative de co-conception de nombreux petits cercles. - Kelly Ann McKercher

Ce billet fait partie d'une série écrite par des membres de The Residency, un collectif d'apprentissage mondial composé de fonctionnaires, de la société civile et de concepteurs et innovateurs sociaux. La résidence existe pour susciter la curiosité, nourrir l'apprentissage tout au long de la vie et offrir un espace d'apprentissage partagé entre disciplines et secteurs. Cliquez ici pour en savoir plus et voir comment adhérer.