L'heure de la gestion par compétences est arrivée

Cet article est écrit par Roi Benitez , anthropologue numérique et fondateur de Skills4Future.

• Le problème : alors que la description des profils d'emploi fonctionnait très bien dans le passé, la définition des professions est dépassée et infructueuse dans le monde numérique.
• Pourquoi c'est important : Dans cette crise des talents, il est nécessaire de regarder les profils dans leur plein potentiel et de ne pas les réduire à de simples rôles étanches, ce qui nous permet d'accélérer la mobilité interne de manière ciblée et efficace.
• La solution : La gestion par compétences est une approche innovante et adaptative qui permet de cartographier, mesurer et développer les talents par compétences, cette boîte à outils que nous remplissons tout au long de nos parcours professionnels, personnels et académiques, adaptée à la logique contemporaine qui nous invite à considérez les emplois comme des entités dynamiques, liquides et pixélisées.

Les dirigeants du monde entier sont confrontés à la pénurie de talents associée au manque de gestion efficace des programmes de reconversion et de perfectionnement, et les gouvernements ne sont pas étrangers à ce défi. Trouver, embaucher et former des talents coûte beaucoup d'efforts et d'argent aux départements, et les personnes qui restent dans les organisations voient leur carrière promue de manière diffuse et confuse. La pandémie de Covid-19, la Grande Démission, la hausse de l'inflation dans le monde et l'IA générative ont été des condiments importants au plat d'incertitude que nous nous servons quotidiennement.

Les employeurs estiment que 44 % des compétences des travailleurs seront altérées au cours des cinq prochaines années. Six travailleurs sur 10 auront besoin de formation d'ici 2027.

Alors, comment gérer les talents différemment ? Différentes expériences abordées pendant la pandémie ont montré que la gestion par compétences montre une voie de super-adaptation en temps zéro. Cependant, nous continuons à gérer des classifications professionnelles, telles que la Classification internationale type des professions , un outil permettant d'organiser les emplois en une série de groupes définis en fonction des tâches impliquées dans chaque emploi. Cette classification provient de nul autre que l'Organisation internationale du travail (OIT). Dans cette crise professionnelle, il faut opérer autrement, adapter le capital humain à la nouvelle réalité. Alors que la description des profils de poste fonctionnait très bien par le passé, la définition des métiers est obsolète et infructueuse dans le monde numérique. Mais si les occupations disparaissent, que fait-on ?

Je suis un sac à dos de compétences

La gestion par compétences est une approche innovante et adaptative qui permet de cartographier, mesurer et développer les talents en fonction des compétences, cette boîte à outils que nous remplissons tout au long de nos parcours professionnels, personnels et académiques, adaptée à la logique contemporaine qui nous invite à regarder les métiers. comme des entités dynamiques, liquides et pixélisées. Cette approche nous permet de regarder les profils dans tout leur potentiel et de ne pas les réduire à de simples rôles étanches , imaginez la quantité de précieux talents que nous manquons en les regardant avec de mauvaises lunettes.

D'autre part, cela nous permet d'accélérer la mobilité interne de manière ciblée et efficace. Dans cette logique, la notion d'occupation se dilue, et ce changement substantiel modifie radicalement le marché du travail. Les territoires ne se transforment pas isolément, les secteurs se transforment dans leur ensemble. Cette approche est systémique, elle implique de s'intéresser à des secteurs productifs entiers.

Une chose dont je suis sûr, c'est que les gouvernements qui évolueront rapidement vers le modèle "basé sur les compétences" seront plus compétitifs et en sortiront plus forts grâce à une équipe de collaborateurs plus résilients et adaptables . L'adaptation, c'est être capable d'agir rapidement face à des événements inattendus, c'est-à-dire être agile. Les compétences sont la monnaie des personnes. Au cours de mon expérience de travail au sein du gouvernement argentin en tant que directeur du développement des capacités pour l'innovation, j'ai découvert une approche solide des profils professionnels, dans mon étape de consultant expert travaillant avec des entreprises, j'ai commencé à visualiser que cette approche était une issue bénéfique. Je crois que nous sommes au bon moment pour faire la différence.

Il y a quelques semaines, le Forum économique mondial (WEF) a publié son rapport annuel sur l'avenir du travail avec des chiffres alarmants.** Sur les 673 millions d'emplois reflétés dans l'ensemble de données de ce rapport, les répondants s'attendent à une croissance structurelle de une baisse de 83 millions d'emplois.** Cela correspond à une diminution nette de 14 millions d'emplois dans le monde, soit 2 % de l'emploi actuel. Les employeurs estiment que 44 % des compétences des travailleurs seront altérées au cours des cinq prochaines années. Six travailleurs sur 10 auront besoin d'une formation d'ici 2027 , mais seulement la moitié des travailleurs ont accès à des possibilités de formation adéquates aujourd'hui.

Gérer cette complexité avec des recettes du passé n'est plus la solution à ces défis mondiaux. Nous sommes en deçà. Les ministères de l'éducation, du travail et du développement social, même des domaines transversaux tels que les cabinets, doivent adopter cette nouvelle façon d'envisager le développement des personnes et élaborer des politiques publiques pour les demandes de main-d'œuvre d'aujourd'hui. Les chiffres sont alarmants, nous devons agir, et nous devons agir vite.

Les compétences peuvent devenir et deviennent obsolètes. Les organisations ont besoin de personnes capables d'apprendre et de s'adapter en permanence pour surmonter cette obsolescence.

L'approche par compétences ou "compétences transférables" pour moi n'est pas nouvelle. Il y a quelques années, j'ai eu la chance de travailler et d'apprendre de Diego Richards du cabinet de conseil Upskills, un sociologue chilien qui a changé la question et conçu une thèse qui est aujourd'hui au cœur d'un algorithme intelligent de reconversion professionnelle dans un projet public-privé inédit. Ici, j'ai eu la possibilité de contribuer à la conception de l'architecture de l'information. Changer la question demande un regard courageux. Relink est un exemple clair de la nécessité des partenariats public-privé . Les défis actuels sont résolus en créant des consortiums avec des équipes multidisciplinaires.

Avez-vous remarqué que, sur LinkedIn, vous pouvez désormais associer des compétences à des emplois ? C'est déjà en train de se produire. Jhos Bressin a énoncé cette logique selon laquelle, après 2019, la main-d'œuvre est "pixelisée" et que les carrières doivent être considérées comme un continuum, dans ce continuum se trouve ce sac de compétences portable.

Le profil professionnel n'est que la pointe de l'iceberg, mais au fond nous sommes bien plus que cela. La vision occupationnelle nous réduit.

La démarche que je propose nécessite de prendre en compte certaines tensions ou enjeux :

• Data-driven / Product mindset RH : Les domaines people et learning doivent adopter une approche data-driven et une vision produit. Je comprends que cette approche est une approche radicale, rechercher des partenariats avec des entreprises pour relever ce défi complexe. Il y a sûrement des domaines de données et de produits dans votre organisation, commencez petit jusqu'à ce que vous puissiez faire évoluer le partenariat ou créer votre propre cellule de travail. Je suis plus favorable à la création d'équipes de produits inter-organisationnelles pour relever ce défi. J'ai vu plusieurs cas où la technologie et le produit ont créé leur propre domaine RH. La douleur est là : je pense que nous avons la possibilité de relever le gant et de commencer à travailler avec eux, et non pour eux.

• Des données propres et à jour : gardez les bases de compétences propres et connectez les multiples systèmes de l'organisation pour assurer une mise à jour à chaque fois que les employés développent et élargissent leurs compétences. Les mégadonnées sont la clé.

• Taxonomies claires et cohérentes : Une taxonomie est un langage clair et commun qui permet à vos systèmes de dialoguer. Chaque organisation peut développer sa propre taxonomie, ou vous pouvez vous inspirer des taxonomies organisées, ESCO (Europe) et O*/net (États-Unis), deux taxonomies internationales. Les mégadonnées sont ce qui crée la taxonomie. Des universitaires comme Carlos Ospino se sont consacrés à étudier et à éclairer ces questions.

• Apprentissage ciblé : En comprenant les compétences de vos employés et les compétences dont ils ont besoin (lacunes de compétences), vous pouvez vous concentrer sur le développement d'initiatives spécifiques pour l'embauche, le développement du portefeuille d'apprentissage par opposition au parcours d'apprentissage (j'en parlerai dans un autre article) et interne mobilité. Une cartographie des compétences et des contiguïtés vous permettra de comprendre les actions nécessaires et les coûts.

• Vous encourager à faire les choses différemment : Cette transition est difficile, c'est mettre de nouvelles lunettes pour le monde à venir. Cela demande de l'engagement, cela demande de l'inconfort, cela demande des partenariats appropriés et du temps.

Mais c'est la première étape. La création d'un modèle organisationnel basé sur les compétences nous permettra de mieux mobiliser les talents et de faire des investissements intelligents dans l'apprentissage et le développement en nous concentrant sur les bonnes lacunes et en prenant des décisions éclairées et fondées sur des preuves.

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(Crédit image : Unsplash)