Cet article d'opinion a été rédigé par Andrew Greenway, partenaire de Public Digital. Son livre, Digital Transformation at Scale: why the strategy is delivery , co-écrit avec Mike Bracken, Tom Loosemore et Ben Terrett, a été publié le 30 avril.

Le problème avec l'expression «transformation numérique» est que nous avons déjà tout entendu. Peu de gouvernements ne prétendraient pas placer les citoyens au centre de tout ce qu'ils font. Encore moins diraient qu'ils ne ressentent pas le besoin de rester à la pointe de la technologie.

Pourquoi, alors, cela ressemble-t-il souvent aux gens qui travaillent au gouvernement et aux utilisateurs qui en dépendent? Pourquoi le changement positif semble-t-il toujours rester coincé en marge d'une organisation? Où est cette transformation fantastique qui nous a été promise?

Pour reprendre une phrase du chef de la technologie de campagne du président Obama, Michael Slaby, la transformation numérique n'est pas compliquée, mais elle est difficile.

• Pour en savoir plus, consultez notre fil d'actualité gouvernemental sur l'innovation.

Bien faire les choses signifie penser au numérique comme une nouvelle façon de gérer une organisation, par opposition à une nouvelle fonction. Appliquer la culture, les processus, les modèles commerciaux et les technologies de l'ère d'Internet pour répondre aux attentes croissantes des gens est un travail pour l'ensemble du gouvernement. Se contenter de couches de technologie de l'ère Internet sur les institutions de l'ère télégraphique, c'est choisir l'option compliquée plutôt que la difficile. À maintes reprises, il s'est avéré une stratégie où les utilisateurs ou les clients voient rarement beaucoup d'avantages.

Pour surmonter la tentation d'ajouter plus de couches, il faut des dirigeants audacieux qui reconnaissent la nécessité d'une réforme. Miser sur une bonne crise est une compétence politique. Pour le meilleur ou pour le pire, il y a rarement une pénurie de crises parmi lesquelles choisir. Un échec de 10 milliards de livres (13,7 milliards de dollars) au programme informatique du NHS a concentré les esprits au Royaume-Uni, l' échec du site Healthcare.gov l'a fait pour l'administration Obama.

Dans ces deux cas, de nouvelles institutions numériques - le Government Digital Service (GDS) au Royaume-Uni, dans lequel j'ai eu la chance de travailler, et le US Digital Service à Washington (USDS) - sont entrées dans la brèche.

Ces équipes partageaient un état d'esprit et un mandat. Ils ont été chargés de voir grand tout en commençant petit et en avançant rapidement, créant l'élan et la crédibilité nécessaires pour s'attaquer aux problèmes les plus épineux de leur gouvernement. Ils ont gagné des arguments en fournissant des services qui pourraient être présentés aux utilisateurs, plutôt que des documents qui pourraient être présentés à des collègues. Et ils ont contourné le cycle de battage médiatique et le piège de l'innovation: s'assurer que leur attention n'est pas attirée par la dernière mode technologique et éviter de rester coincés à la périphérie politique.

En utilisant les données, la conception et la livraison , des équipes multidisciplinaires agiles travaillant dans des institutions numériques du monde entier produisent désormais des éléments qui justifient plus éloquemment la réforme institutionnelle que n'importe quelle analyse de rentabilisation. En cours de route, ils réécrivent les règles qui ancrent l'inertie; mettre en place des normes et des contrôles qui permettent à leurs organisations de réaffecter leurs ressources à des contrats coûteux et à des programmes défaillants.

Les pays qui ont construit des institutions qui combinent la puissance de la livraison numérique avec le savoir-faire bureaucratique en ont récolté les bénéfices. Au Royaume-Uni, la transformation numérique a coupé des milliards de dollars sur les factures informatiques du gouvernement. En seulement trois mois, le Pérou a construit et lancé un service de permis de conduire provisoire radicalement amélioré sur son nouveau site Web à domaine unique, GOB.PE. En Ontario, le leadership numérique a été mis sur un pied d'égalité avec les plus hauts dirigeants politiques.

Mais tout aussi important, dans tous ces pays et dans d'autres, les institutions numériques ont amené une nouvelle génération de fonctionnaires de l'ère de l'Internet au cœur des gouvernements nationaux. Des mouvements comme One Team Gov sont la preuve d'un groupe croissant de réformateurs dotés de l'énergie et de l'expertise nécessaires pour aider leurs organisations à évoluer vers une nouvelle façon de travailler. Les gouvernements du monde entier, de l'Argentine à l'Australie, du Liban à la Lituanie, sont sur le même chemin.

Ce travail est loin d'être terminé. Il y a encore un énorme prix à réclamer en adaptant les gouvernements à l'ère d'Internet. Pourtant, malgré leurs succès au sein du gouvernement, de nombreuses personnes craignent de plus en plus que les unités autrefois perturbatrices comme le GDS et l'USDS diminuent en influence, alors que l'inertie, la politique organisationnelle et l'indifférence politique repoussent les bureaucraties vers le statu quo et bannissent l'innovation. retour aux bords. L'inertie a la mauvaise habitude de revenir au gouvernement, même si le statu quo est mal adapté.

À une époque où la confiance dans le gouvernement est ternie et fragile, les nouvelles institutions offrent une chance de reconstruire compétence, confiance et crédibilité. La transformation numérique à ce jour a eu quelques faux pas. Néanmoins, il n’ya pas d’avenir dans lequel les organisations et les gouvernements n’auront pas besoin d’une détermination soutenue pour se remodeler afin de prospérer. Ce sera dur. Mais cela n'a pas besoin d'être compliqué.

(Crédit photo: Paul Clarke)

Andrew Greenway