Cet article est rédigé par Pamela Dow, directrice des opérations de Civic Future, une nouvelle organisation créée dans le but d'ouvrir la politique et la vie publique à un plus large éventail de talents. Avant cela, Pamela était haute fonctionnaire, plus récemment au Cabinet Office, où elle a fondé et dirigé le Government Skills Campus.

Les problèmes auxquels nous sommes confrontés au sein du gouvernement sont difficiles. Il n’existe pas de réponses faciles, rapides et bon marché. La plupart des réformes prennent beaucoup de temps, voire pas du tout. C'est pourquoi c'est si beau quand les planètes s'alignent.

Dans mon dernier rôle, celui de la création du Government Skills Campus et du Leadership College for Government , je savais que nous devions « relever la barre et le plafond » en matière de données et de compétences numériques. Nous avions besoin d’un niveau de compétence et de confiance plus élevé et universel , et nous devions également accroître nos connaissances et notre expertise spécialisées .

Il y avait une appréciation collective de ce projet, de la part des ministres et des hauts dirigeants, mais il n'y avait pas beaucoup d'argent disponible et il y avait beaucoup de systèmes hérités : des cadres de formation et des plates-formes maladroites. C'était un énorme défi.

Heureusement, j'avais d'excellents collègues en la personne de Nick Walker, directeur du programme du Skills Campus and Curriculum, Robyn Scott d'A Political, Stephan Chambers de la LSE et Josie Cluer d'EY. Là où il y avait une volonté, il y avait un chemin !

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Le Campus des compétences reconnaît que 450 000 personnes ont des points de départ très différents en termes de capacités numériques, d'expérience et de besoins dans leurs fonctions. Il reconnaît à quoi ressemblent la vie et le travail modernes. Il reconnaît comment nous apprenons, où nous apprenons et avec qui. Il est construit autour d'un cadre pédagogique partagé et défini en cinq volets , permettant aux individus de progresser depuis les bases jusqu'à l'avancée, du généraliste au spécialiste.

Il y a quelques années, j'ai participé à un panel sur l'importance de la compétence en matière de données dans l'administration publique. L’essentiel était que nous devions aller au-delà des cris légèrement performatifs du « être davantage axés sur les données ! »

Nous devions nous doter des connaissances et des compétences qu’implique la gestion des données . Compétences de base améliorées en calcul, pour commencer. Confiance avec les tableaux croisés dynamiques. Pas nécessairement être l’expert dans la salle, mais savoir comment faire entrer l’expert dans la salle. Savoir faire la différence entre une expertise réelle et une confiance mal placée. Comprendre la différence entre l'analyse de données descriptive, diagnostique, prescriptive et prédictive. Reconnaître que « Politique », « Économie », « Numérique », « Données » et « Analyse » n'étaient pas des disciplines distinctes, qui ne se sont jamais rencontrées, et que les bons conseils aux ministres sont une combinaison harmonieuse de tous.

Ceux qui tentent de vendre des produits numériques au secteur public doivent « montrer, pas dire ».

J'ai utilisé le dispositif légèrement fantaisiste des « Sept péchés à éviter » pour décrire les erreurs les plus courantes dans l'utilisation des données dans les politiques. Cela a semblé être plutôt bien accueilli, alors Apolitique m'a demandé de rédiger un article complémentaire sur les sept péchés à éviter lorsque l'on tente de construire une culture numérique dans l'élaboration des politiques.

Et les voici.

1. Croire au battage médiatique.

Des centaines d'entreprises et d'entrepreneurs tenteront de vous dire qu'ils ont trouvé la solution miracle, le Saint Graal, la nouvelle plateforme, logiciel ou application numérique. Leur argumentaire peut être excellent. Vous pourriez vous sentir un peu perdu à cause des mots qu'ils utilisent et d'une superbe présentation. Mais où est leur preuve ? Peuvent-ils démontrer des preuves d’impact prometteuses, même si elles proviennent d’un petit test de cohorte ? Des signes émergents d’impact dans des contextes réels ? Si cela semble trop beau pour être vrai, c’est peut-être le cas.

Vous n'êtes peut-être pas un expert, mais vous n'êtes pas un idiot. Si la personne qui essaie de vous vendre quelque chose – une idée ou une technologie – ne peut pas expliquer comment cela fonctionne, dans des termes que vous comprenez, alors elle ne le comprend pas. La sonnette d’alarme devrait sonner. Il n'y a pas de questions stupides. Les meilleures questions sont très simples, tout comme les meilleures réponses.

Ceux qui tentent de vendre des produits numériques au secteur public doivent « montrer, pas dire ». Ceux qui achètent doivent pouvoir poser en toute confiance des questions simples et demander des preuves d’impact, même incomplètes ou à un stade précoce.

2. Blâmer les gens, pas le produit.

C’est explicite, j’espère. Si les êtres humains ne peuvent pas ou ne peuvent pas utiliser la chose, c'est presque toujours la faute de la chose, et non la faute de l'être humain. Trop souvent, les dirigeants reprochent aux employés le manque de conformité des processus numériques. Ou bien les services publics reprochent au public le faible recours à un service numérique . Revenez à l’étape de conception et comprenez pourquoi ! Nous devons maintenant tirer les leçons d’une affaire aux proportions horribles qui dure depuis 20 ans, dans laquelle les maîtres de poste ont été blâmés, et non le logiciel Horizon défectueux.

3. Ne pas l’essayer vous-même.

Quelle que soit l’ innovation du produit numérique , vous devez effectuer une recherche mystère correctement dès les premiers stades de la conception, quel que soit votre niveau d’ancienneté. Essayez de vous inscrire, appelez le service d'assistance et téléchargez l'application. Pourquoi les autres devraient-ils se conformer ou trouver cela facile si vous ne le faites pas ? Mieux encore, essayez-vous dans la peau de quelques autres personnes : votre père, votre cousin, votre voisin. Évidemment, à un stade ultérieur, vous devrez tester les nouvelles technologies numériques avec les personnes qui vont les utiliser, mais au moment des « tests bêta », vous avez déjà parcouru un long chemin. Vous combattez les biais d'optimisme et les biais de confirmation. Vous pouvez économiser du temps et de l’argent en effectuant des tests informels, beaucoup plus tôt.

4. Sous-estimation ou sous-investissement dans la formation de la main-d’œuvre.

Si vous avez participé à tout type de projet numérique, vous le savez bien. Toutes les personnes impliquées dans le processus de déploiement de produits numériques – stratèges et dirigeants politiques, personnel de première ligne, citoyens et clients – doivent être soutenues pour modifier leur comportement et adopter une nouvelle façon de faire les choses. Il s’agit autant d’un sous-investissement de temps que d’argent. Une communication cohérente et adaptée est essentielle : « la répétition ne gâche pas la prière ». ( Cet essai d'Atul Gawande est brillant pour défendre ce point – une lecture longue, mais excellente.)

5. Lâcher en général.

Surtout dès le départ. Expliquez dans votre analyse de rentabilisation pourquoi l’argent maintenant permet d’économiser de l’argent plus tard. Je sais que Treasury Green et Magenta Books ne sont pas toujours amis pour faire des choses nouvelles, mais si vous construisez un argument très solide, avec des chiffres et une coalition de voix favorables, vous pouvez les convaincre (au bon moment dans un processus de dépenses). vélo, et avec le vent dans le dos…).

6. Corriger votre vision comportementale, ou la conception/livraison de votre produit, en aspic.

Lorsque nous avons tous eu les yeux un peu étoilés en poussant et en segmentant joyeusement les clients et leur comportement, nous étions tous très satisfaits de nous-mêmes. Dans une certaine mesure, à juste titre. (Finalement, les politiques publiques avaient rattrapé ce que faisait l'industrie de la publicité depuis 50 ans…) Mais la prochaine étape sophistiquée à franchir consistait à comprendre que le comportement est dynamique – il change ! Surtout le comportement numérique. Les premiers utilisateurs deviennent des rejeteurs, la saturation affecte les tendances, etc. etc. C'est particulièrement un risque lorsque les communicateurs d'âge moyen observent les plateformes que les enfants utilisent : par exemple « nous devons avoir une campagne TikTok ! Quand tous les enfants sont passés à autre chose…

7. Ne pas voir la situation dans son ensemble.

En parlant de TikTok… Votre fournisseur ou votre produit fait-il partie d’une chaîne d’approvisionnement résiliente ? Qui pourrait avoir accès aux données, aujourd’hui et demain ? Ce fournisseur bon marché représente-t-il une démocratie libérale et un allié, ou un État totalitaire ? La politique intérieure n’est plus distincte de la sécurité nationale, si jamais elle l’a jamais été. Tous les services publics doivent être considérés dans le contexte de l’intérêt national et de la prospérité économique. Les technologies numériques ne reconnaissent pas les frontières, vous devrez donc le faire.

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(Crédit image : Unsplash)

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