Récits d'innovation gouvernementale du Bangladesh

Cet article est écrit par Jaideep Prabhu, auteur de 'Comment devrait être un gouvernement ?' et professeur à la Judge Business School de l'Université de Cambridge, et Marvin Fernandes, chercheur invité à la Cambridge Judge Business School.

• Le problème : le gouvernement est lent à changer et les services ont tendance à être descendants.
• Pourquoi c'est important : Suivez le rythme des besoins des citoyens du 21e siècle.
• La solution : une formation à l'innovation basée sur le design thinking à grande échelle.

Afin d'améliorer les services publics, les gouvernements du monde entier doivent donner à leurs fonctionnaires les outils et les techniques nécessaires pour concevoir et proposer de nouvelles méthodes de travail.

L'un de ces programmes est l'initiative a2i, créée en 2007 par le Cabinet du Premier ministre du Bangladesh, qui vise à encourager l'innovation (y compris le changement de culture à grande échelle) parmi les employés du secteur public. En 2019, les programmes a2i avaient formé plus de 70 000 fonctionnaires de 43 000 bureaux gouvernementaux.

Le programme de réflexion sur le design a2i

Le programme est un programme pangouvernemental inclusif ouvert à tous les employés du secteur public. Le premier jour, chaque participant est initié à la méthodologie de réflexion sur la conception , génère des hypothèses initiales sur un problème particulier qu'ils pourraient chacun résoudre et développe ses propres cartes préliminaires de simplification des processus de service en utilisant les critères « TCV ». (TCV signifie la réduction du temps, des coûts et des visites nécessaires au citoyen pour bénéficier du service et un terme qui est devenu viral par opposition à des termes tels que «innovation» ou «design thinking». De même, «l'ingénierie des processus métier» est devenue 'simplification des processus de service' et 'E-gouvernance' a été renommé 'service à la porte'.)

Le deuxième jour, chaque participant est assigné au hasard à des groupes de 4 à 5 personnes qui effectuent ensuite des visites anonymes de « client secret » dans un service gouvernemental où aucun des membres du groupe n'a travaillé auparavant. En assumant anonymement le rôle d'un citoyen « ordinaire », chaque participant est censé enregistrer les points de vue des employés du secteur public et des clients et autres parties prenantes concernés.

Ce plan est conçu pour « verrouiller » l'attention de chaque participant sur la mise en œuvre d'une innovation qui résout le problème spécifique qu'il a identifié.

Le troisième jour, chaque participant visite son propre service. Pour maintenir l'anonymat, les individus choisissent des endroits où ils n'ont pas de relations de travail existantes. Ici, chaque participant est invité à observer de manière anonyme les interactions entre les employés et les citoyens et à enregistrer les idées saillantes qui émergent.

Au cours des deux derniers jours, les participants passent des phases « empathie » et « définition » de la méthodologie de réflexion conceptuelle à une plus grande concentration sur les phases « idéation », « prototype » et « test ». À l'aide des connaissances acquises, chaque participant révise ensuite sa carte de simplification des processus de service pour mieux répondre aux critères TCV, transforme ses idées les plus prometteuses en premiers prototypes basse fidélité à développer et finalise un plan de mise en œuvre de l'innovation. Selon a2i, ce plan est conçu pour « verrouiller » l'attention de chaque participant sur la mise en œuvre d'une innovation qui résout le problème spécifique qu'il a identifié lors du camp d'entraînement.

Travail post-programme

Après le programme, chaque participant est encouragé à concevoir et programmer des « ateliers en cascade » au sein de son propre service et exhorté à travailler avec un éventail de parties prenantes, y compris des citoyens, des collègues et des superviseurs.

La dernière étape de la mise en œuvre de nouvelles initiatives au Bangladesh est un déploiement à l'échelle nationale. Cela implique les départements concernés et une période de mise en œuvre de six à neuf mois. Cependant, lorsque les individus qui ont proposé les idées partent, l'institutionnalisation de l'innovation devient difficile. La mise en œuvre de nouvelles idées peut nécessiter un état d'esprit, des personnes et un financement différents, ce qui fait perdre au projet son enthousiasme initial. La collaboration, souvent sous la forme de partenariats public-privé, est nécessaire pour surmonter ces obstacles. Les processus gouvernementaux standard peuvent étouffer le projet.

Bien que le programme réussisse à identifier et à exécuter des projets pilotes, le défi consiste à étendre ces idées et à les diffuser à l'échelle nationale.

Quelques exemples issus du programme : un agent de terrain d'une coopérative a développé une application en ligne pour rationaliser le processus d'enregistrement des coopératives, ce qui a entraîné une réduction du temps, des coûts et des visites de 60 à 75 % et a supprimé les intermédiaires qui facturaient un service gratuit. Un deuxième employé a eu l'idée de créer des cartes VIP pour les ruraux pauvres afin de leur donner accès aux informations et aux services de santé, ce qui a fait tripler le nombre de citoyens ruraux visitant le complexe de santé de 12 à 40 par jour.

Aller au-delà du programme

Bien que le programme réussisse à identifier et à exécuter des projets pilotes, le défi consiste à étendre ces idées et à les diffuser à l'échelle nationale, ce qui nécessite souvent un état d'esprit différent, un ensemble de personnes et un nouveau processus de financement et d'amélioration du projet. Sur les près de 1 800 pilotes que le processus a2i a identifiés et exécutés, seuls 40 à 50 environ ont été mis à l'échelle, un défi sur lequel l'équipe continue de travailler.

Du programme a2i, nous pouvons tirer plusieurs leçons importantes pour stimuler l'innovation gouvernementale . Premièrement, les fonctionnaires ont besoin d'une formation délibérée pour concevoir des solutions dans une perspective locale et citoyenne. Deuxièmement, la formation à l'empathie est cruciale, car les fonctionnaires sont intelligents mais surestiment souvent leurs capacités et travaillent dans le vide. Troisièmement, la formation doit être expérientielle et les participants doivent prototyper, itérer et tester des solutions. Quatrièmement, plutôt que d'utiliser le langage du secteur privé, des termes nouveaux et pertinents devraient être développés et déployés. Enfin, la mise à l'échelle de nouvelles initiatives est une étape cruciale mais difficile, et peut nécessiter un état d'esprit et un ensemble de personnes différents, y compris des partenariats public-privé.

Nous suivrons les progrès de l'initiative a2i et d'autres programmes d'innovation gouvernementaux dans notre prochain podcast et programme de formation pour les fonctionnaires. Restez à l'écoute pour plus de mises à jour sur la façon dont les gouvernements travaillent pour améliorer les services aux citoyens du monde entier.

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(Crédit image : Wikimedia Commons)