Maintenir le leadership féminin dans les organisations

Cet article est rédigé par Sara Garcia Arteagoitia, chercheuse principale et Wanda Mollica, coordonnatrice de la recherche et de l'engagement politique au Innovation Growth Lab.

• Le problème : Alors que les femmes de la génération du baby-boom prennent leur retraite et que de nombreux postes de direction doivent être pourvus, les gouvernements et les fonctionnaires doivent garantir des remplacements équitables.
• Pourquoi c'est important : Le nombre de postes à remplacer offre une opportunité de restructurer les organisations pour une plus grande égalité des sexes.
• La solution : l'examen longitudinal des taux de remplacement des postes de direction peut aider à brosser un tableau plus riche de la situation des organisations et à identifier les problèmes.

La génération des baby-boomers prend sa retraite. Et avec elles, une énorme cohorte de femmes qui ont rejoint le marché du travail dans les années 70, 80 et 90 luttant pour « tout avoir » : maintenir les niveaux de maternité et participer à la population active à des taux sans précédent ; un nombre considérable d'entre elles obtiennent également des rôles de leadership dans une main-d'œuvre à prédominance masculine. Au fur et à mesure que ces femmes quittent le marché du travail, les organisations ont la possibilité de faire le point sur les structures existantes et de (re)considérer les systèmes à mettre en place pour que les nouvelles générations de femmes sur le marché du travail puissent prospérer.

La performance d'une femme influence la façon dont les autres femmes sont évaluées : si l'une échoue, les autres femmes seront méfiées.

Les luttes des femmes pour accéder à des postes de direction sont bien établies et liées, entre autres, aux préjugés et stéréotypes sexistes , au manque d'opportunités, aux responsabilités familiales disproportionnées, au manque de mentorat et de parrainage et à des normes de réussite inégales.

Une fois qu'ils ont atteint des postes de direction, les choses ne deviennent pas plus faciles. Les femmes accèdent souvent à des postes de pouvoir dans des situations plus précaires que les hommes – connues sous le nom de « falaise de verre » – de sorte que la tâche a tendance à être plus difficile dès le départ. Et, après avoir brisé le soi-disant « plafond de verre », la performance d'une femme influence la façon dont les autres femmes sont évaluées : si l'une échoue, les autres femmes seront méfiées.

Mais l'égalité n'est ni atteinte ni automatiquement avancée par la simple présence de femmes aux postes de direction. L'effet du leadership féminin sur la représentation des femmes dans l'encadrement est mitigé. La nomination par le biais de quotas de femmes aux postes de conseil d'administration en Norvège n'a pas entraîné de retombées positives sur le genre dans les rangs inférieurs des organisations . Et l'effet des femmes occupant des postes de direction sur la diversité des genres managériaux semble être favorable mais de courte durée. De plus, les femmes dirigeantes dans des environnements à prédominance masculine pourraient souffrir de ce que l'on appelle le comportement de la « reine des abeilles », où elles résistent aux quotas de genre et à l'action positive en raison des sacrifices personnels importants qu'elles ont dû faire pour arriver là où elles sont.

Bien que le fait d'avoir des femmes à des postes de direction ne soit pas la même chose que d'avoir atteint l'égalité organisationnelle, l'égalité ne peut être atteinte sans des femmes à des postes de direction . Et le suivi de l'évolution de cette métrique est crucial.

La façon dont la surveillance de cette métrique se produit est tout aussi importante. Nous avons observé, dans le cadre de notre travail avec les associations professionnelles, dans l'audit et les expériences passées de travail avec les petites et moyennes entreprises, que les femmes leaders de la génération des baby-boomers sont souvent remplacées par des hommes lorsqu'elles quittent le marché du travail. Lorsque nous recherchons des chiffres plus systématiques, nous constatons que les données transversales sur le leadership féminin qui sont normalement capturées pourraient masquer ce phénomène longitudinal.

Dans un monde égalitaire, les femmes seraient remplacées par des femmes au même rythme qu'elles sont remplacées par des hommes. L'accès aux données longitudinales de postes spécifiques dans une organisation et l'examen de leur évolution peuvent aider à saisir les dimensions de l'évolution organisationnelle que l'examen des données transversales ne permet pas.

Si les taux de substitution sont équilibrés dans une perspective historique, cela peut indiquer que les organisations se sont engagées à promouvoir la diversité des genres et ont développé des structures et des politiques qui soutiennent l'avancement des femmes. Cela implique souvent d'intervenir dans les politiques orientées vers les hommes, comme favoriser le recours au congé de paternité .

Cependant, si le taux est déséquilibré, cela suggère que l'accès aux postes de direction n'est pas équitable et que les femmes sont confrontées à des obstacles à l'entrée ou à l'avancement - globalement ou dans des départements spécifiques. Cela pourrait être dû à des préjugés individuels qui jugent les hommes sur leur potentiel et les femmes sur leurs réalisations dans les décisions d'embauche, et les stéréotypes de genre qui pourraient faire en sorte que les hommes se sentent plus adéquats en tant que substituts des femmes. Des études montrent également que les femmes sont plus réticentes à l'autopromotion que les hommes - l'écart de promotion entre les sexes - ce qui pourrait biaiser le bassin perçu de candidats pour pourvoir le poste vacant. Et cela pourrait en outre être dû à des structures organisationnelles qui favorisent l'avancement des hommes, en particulier pendant les années d'éducation des enfants .

Être conscient du taux de substitution aide également à projeter l'organisation vers l'avant. Si de nombreux dirigeants de la génération du baby-boom prennent leur retraite, les nouveaux postes doivent être pourvus au moins selon des ratios hommes-femmes identiques ou plus égaux. Et pour atteindre cet objectif, les obstacles et les structures organisationnelles existantes doivent être systématiquement analysés.

Les taux de remplacement à eux seuls ne rendent pas compte de la complexité de l'inégalité entre les sexes dans le leadership. Les organisations doivent également examiner le taux de rétention des femmes dirigeantes, les taux de promotion, l'équité salariale, la satisfaction des employés, la disponibilité d'horaires de travail flexibles et la présence de programmes de mentorat et de parrainage pour les femmes. L'inégalité entre les sexes est un problème systémique et un taux de substitution équilibré n'est qu'une partie de ce qui est nécessaire pour démanteler les structures patriarcales qui entravent l'équité et l'égalité.

Les décideurs politiques peuvent aider à créer les structures permettant aux nouvelles générations de femmes de prospérer en veillant à ce que les entreprises et l'administration publique suivent ces paramètres et aient des plans en place pour faire face aux résultats déséquilibrés.

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(Crédit image : Unsplash)