Arrêtez de « Solution » et commencez à vous concentrer sur l'utilisateur

Cet article est écrit par Sarah Finch, responsable de la recherche et des connaissances chez Foundry4, et a été initialement publié par Foundry4, un cabinet de conseil en technologie aidant les organisations à exploiter la technologie pour résoudre les problèmes complexes d'aujourd'hui. Lisez l'article original ici et plus d'informations Foundry4 ici .

Si vous pensez connaître la réponse à votre problème de transformation numérique, cela vaut peut-être la peine d'y repenser...

Vous avez besoin d'une solution d'automatisation ? Que diriez-vous d'une nouvelle plate-forme technologique ? Devez-vous restructurer votre site Web ?

Nous savons que la technologie est un outil puissant pour répondre aux besoins d'une organisation. Il est naturel de se tourner vers la technologie comme solution, que ce soit en cas de problème ou lorsqu'une nouvelle technologie brillante arrive sur la scène promettant de nouvelles opportunités commerciales.

Mais les idées préconçues sur les solutions à utiliser peuvent entraîner les organisations sur une voie dangereuse, avec des résultats décevants. La « solution » se produit généralement pour diverses raisons, allant des problèmes de communication, aux structures de financement et à la maturité numérique de l'organisation dans son ensemble.

Si les organisations peuvent voir des difficultés passées en matière de financement ou de culture, se concentrer sur les utilisateurs les aidera vraiment à obtenir les meilleurs résultats et le plus de valeur de leurs efforts de transformation.

Dans cet article, nous examinerons pourquoi les organisations tombent souvent dans le piège d'être motivées par des solutions et que faire à ce sujet.

Pourquoi la mise en solution se produit-elle couramment ?

Tout d'abord, il est facile de comprendre pourquoi les organisations abordent souvent un projet avec une solution en tête.

Il se peut qu'ils en soient aux premiers stades de leur parcours de transformation numérique. Ils savent que quelque chose ne fonctionne pas bien, ou qu'il est possible de faire mieux, mais ils n'ont jamais entrepris stratégiquement ce genre de travail auparavant. Ils sont probablement habitués aux méthodes de livraison en cascade où ils doivent définir l'état final au début, plutôt qu'aux méthodes de travail numériques qui itèrent et s'adaptent.

Alternativement, il pourrait s'agir d'un problème de financement. Pour obtenir des fonds, les gens doivent souvent être très précis sur les détails de leur projet dès le départ. Il est donc difficile d'apporter des changements plus tard, car les attentes et les responsabilités ont déjà été définies. Comme le dit Oliver Cook, directeur de la livraison de Foundry4 : « Compte tenu du cycle budgétaire, vous avez peu de chances de demander un financement, vous demandez donc autant que vous pouvez obtenir, ce qui est ensuite justifié en demandant quelque chose de grand et en le définissant. Ce processus est axé sur les solutions et non sur les besoins.

Les structures de responsabilisation ont également un impact d'autres manières. Comme l'indique le chercheur utilisateur Lowri Davies, ceux qui sont responsables de la réalisation du projet peuvent avoir l'impression qu'ils n'ont pas le droit d'explorer le problème parce que d'autres l'ont déjà fait (ou sont supposés l'avoir fait). Ils peuvent également être opposés au risque d'explorer les solutions possibles (c'est-à-dire contester le brief de leur patron) car cela peut ressembler à ouvrir une boîte de Pandore d'autres problèmes.

Enfin, les résultats attendus du projet peuvent avoir une portée ou une influence trop étroite par rapport au problème auquel l'organisation est confrontée. Par exemple, comme le note Davies, une organisation peut aborder un ensemble plus large de problèmes interconnectés en les divisant en morceaux plus petits et en les allouant à des individus isolés. Résoudre un problème de cette manière peut sembler être un moyen gérable de le résoudre, mais cela conduit à des solutions localisées qui ne traitent pas les problèmes plus larges en jeu.

Penser en termes de solutions — quelles en sont les conséquences ?

Nous avons dit que la résolution des problèmes conduit à des résultats décevants. Cela peut avoir un large éventail de conséquences, notamment :

• Un produit, une fonctionnalité ou un service est conçu qui n'est pas adapté à son objectif et n'est donc pas utilisé
• Le risque - en termes de coût et de dommages à la réputation lorsque les choses tournent mal - augmente au cours de la livraison et doit être pris en compte à la fin
• Une technologie est modernisée de manière isolée, ne résolvant pas les processus problématiques et les problèmes d'organisation qui continuent de poser des problèmes
• Des problèmes supplémentaires sont créés ailleurs : par exemple, un service client qui ne répond pas aux besoins des utilisateurs peut entraîner une augmentation de la demande de centres de contact client.

Mais si se concentrer trop sur la solution est un non-droit, alors quelle est l'alternative ?

Une caractéristique clé de la fourniture de technologies modernes est de se concentrer sur les besoins des utilisateurs à chaque étape du processus. C'est un principe de base de la [gestion des produits] agile (https://foundry4.com/3-minutes-on-product-management), et aide à garantir que la bonne chose est construite de la bonne manière.

Comment pouvons-nous commencer à réfléchir aux besoins des utilisateurs ?

Afin de recadrer la conversation autour des besoins des utilisateurs, les organisations doivent être ouvertes d'esprit sur leur mémoire. Dans la phase de découverte d'un projet, nous analysons le brief dans le contexte de l'état actuel des choses dans l'organisation, y compris comment il s'intègre dans des programmes de transformation plus larges et des objectifs organisationnels.

Prendre le temps d'interroger le brief de cette manière permet de valider ou de remettre en cause toute hypothèse, et à chacun d'acquérir une bien meilleure compréhension du problème posé. Cela met les organisations dans une bien meilleure position pour planifier leur parcours à l'avance, afin qu'elles puissent construire quelque chose de réalisable, de grande valeur et aligné sur les résultats cibles.

Face aux faits

Parfois, les organisations savent ce qui doit être fait mais ne savent pas nécessairement comment – ou ne se sentent pas habilitées – à le faire. Un rôle clé pour les partenaires de livraison à ce stade est de planifier cela pour eux, en travaillant à les connecter avec leurs propres collègues et en les aidant à obtenir l'adhésion des principaux intervenants.

Par exemple, il peut devenir évident lors de la découverte qu'une solution basée sur la technologie n'est pas nécessaire, ou que la racine du problème est opérationnelle - et si elle n'est pas résolue, l'organisation continuera à faire face aux mêmes inefficacités même si elle commande un nouveau produit.

Mettre en place le travail de base à ce stade présente également des avantages au-delà du projet initial, car les organisations peuvent identifier et hiérarchiser les domaines de travail qui nécessitent une attention ultérieure.

Qu'obtenez-vous lorsque vous réévaluez le problème ?

Lorsque les organisations sont ouvertes d'esprit sur leur projet, ne se concentrent pas sur des idées préconçues sur la solution et concentrent tout sur les besoins des utilisateurs, elles sont plus susceptibles d'obtenir la bonne solution au bon problème du premier coup.

Cela offre une plus grande efficacité avec des coûts réduits, comme le note Oliver Cook, car vous ne créez des outils numériques que pour des besoins utilisateurs bien définis et identifiés. En d'autres termes, vous construisez quelque chose que les gens veulent vraiment... Le risque d'échec est beaucoup plus faible, car vous avez testé le produit ou le service avec les utilisateurs finaux et vous avez confirmé qu'il répond à leurs besoins.

L'organisation en profite également en interne.

La planification d'initiatives à travers le prisme des besoins des utilisateurs nécessite des recherches et une analyse du fonctionnement d'une organisation. Il fournit donc des preuves d'avantages organisationnels plus larges qui peuvent être partagés avec les dirigeants et les sponsors, générant un soutien pour les efforts de transformation dans leur ensemble. Les équipes peuvent avoir une idée des défis internes qu'elles peuvent rencontrer dans la réalisation de leur projet, et comment y remédier à l'avance pour éviter les retards. Le processus de recherche lui-même garantit également l'engagement des parties prenantes au sein de l'organisation, car ceux qui participent aux entretiens lors de la phase de découverte sont plus susceptibles de se sentir impliqués et de soutenir le projet.

La bonne solution au bon problème

Fournir des solutions - et apporter des changements positifs et percutants - peut être un énorme défi, en particulier dans des environnements organisationnels complexes.

Les organisations veulent savoir que leur budget sera bien dépensé, que le projet se déroulera dans les temps — et généralement, que le tout en vaudra la peine.

Être guidé par les besoins des utilisateurs est le moyen idéal de naviguer dans ces processus, car cela garantit que l'objectif final vaut vraiment la peine d'être poursuivi, que les fonctionnalités les plus importantes sont hiérarchisées et que le produit ou le service est livré. Si les organisations peuvent voir les difficultés passées en matière de financement ou de culture, se concentrer sur les utilisateurs les aidera vraiment à obtenir les meilleurs résultats et le plus de valeur de leurs efforts de transformation. — Sarah Finch

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(Crédit photo : Unsplash)