Résoudre des problèmes importants

Cet article est écrit par Anthony McGinness, directeur de la conception des politiques, et Marcel Jacobs , responsable de la conception, de Mentally Friendly, un studio de conception et d'innovation basé en Australie.

Une note sur COVID-19 et le bien-être des individus et des équipes :
En écrivant cet article, il est important de reconnaître la crise COVID-19 actuelle et son impact généralisé sur le bien-être des personnes et des équipes. Nous n'aborderons pas cette question directement dans cet article, mais ici chez Mentally Friendly, nous avons beaucoup réfléchi à la façon dont nous devons repenser nos organisations, nos équipes et nos services pour le nouveau monde dans lequel nous nous trouvons. Nous avons partagé notre réflexion et organiser une série de conférences continues conçues pour nous aider à regarder vers l'extérieur de nos organisations et à remettre en question notre réflexion. Vous pouvez en savoir plus via ce lien .

Le voyage émotionnel de la résolution de problèmes

Nous voulons tous résoudre des problèmes importants. Nous nous sentons liés aux décisions que nous prenons, aux politiques et services que nous concevons et à l'impact qu'ils ont sur les gens.

C'est certainement vrai pour nous chez Mentally Friendly. Nous sommes une agence australienne de design et d' innovation qui s'associe à des organisations pour renforcer la confiance et l'élan ensemble. Cela comprend la collaboration avec le gouvernement pour concevoir et lancer de nouveaux produits, services et politiques qui produisent des résultats de bien-être. Les réflexions de cet article reposent sur notre expérience de travail avec des équipes de conception et d'innovation au sein du gouvernement et un large éventail de décideurs, de régulateurs et de personnel de prestation de services qui résolvent des problèmes complexes, critiques et urgents dans des domaines tels que la santé, la santé mentale , l'éducation, le bien-être financier et les services communautaires.

Lorsque nous travaillons sur ces types de problèmes importants qui nous intéressent tous, cela devient un processus émotionnel. Le «design squiggle» est une façon courante de visualiser le voyage émotionnel au fur et à mesure que les équipes passent d'un niveau élevé d'incertitude à la clarté et à la concentration.

Mais c'est l'explication du manuel de la façon dont le «design» se sent. Malgré la spirale, il est représenté et interprété comme un processus assez linéaire où nous passons de l'incertitude à la clarté et à la concentration. Cependant, il ne transmet pas vraiment ce que l'on ressent à l'intérieur du processus de conception et d'innovation. Dans la vraie vie, cela ressemble plus à une montagne russe avec une série de hauts et de bas. Cela peut mettre une pression supplémentaire sur toute équipe qui essaie de faire un travail important ensemble.

C'est la nature humaine de juger le progrès par ce que nous ressentons, plutôt que par le progrès réel. Et à cause de ces hauts et des bas, nous nous sentons souvent mal à l'aise, ce qui peut nous amener à avoir une vision déformée des progrès. Nous sommes gouvernés par l'émotion (ligne noire) plutôt que par la preuve de notre position (ligne rose).

Nous remercions l'entrepreneur américain Scott Belsky, qui nous a fait découvrir cette réflexion et cette représentation.

Notre expérience émotionnelle du progrès, bien que tout à fait naturelle, peut conduire à des conclusions erronées et engendrer l'inertie (les bas) et la complaisance (les hauts).

Certains de ces hauts et bas communs que nous connaissons incluent:

Faible certitude faible: lorsque votre plan n'a pas produit le résultat que vous pensiez, vous avez donc l'impression de vous être trompé. Mais la réalité est que trouver ce qui ne fonctionne pas peut être tout aussi important que trouver les moyens de le faire.

Analyse paralysie faible: où les équipes ont fait beaucoup de recherches, mais sont paralysées par où commencer, déclenchant parfois une volonté de commander encore plus de recherches. Pour surmonter cela, nous devons trouver le plus petit moyen possible de commencer et d'aller de l'avant.

Nous l'avons cloué: haut quand il fonctionne exactement comme nous le voulions, ce qui est génial, mais peut donner l'impression écrasante que vous êtes un génie et que vous avez résolu le problème. Il est important de rester à la terre et de se concentrer sur la prochaine étape pour continuer à renforcer la confiance dans les objectifs plus larges du projet.

Mon patron l'obtient enfin: haut quand quelqu'un d'influence est d'accord avec vous. Cependant, cela ne signifie pas que vous avez raison. Il est important de connaître la différence entre être bon dans la vente de votre idée et votre idée réellement bonne. Cela passe par la construction de preuves, la réalisation d'expériences crédibles et la collecte d'informations claires et précises à partir de la recherche.

Alors, comment pouvons-nous, en tant qu'individus, équipes et dirigeants, aider à naviguer dans ces types de hauts et de bas et maintenir un meilleur sentiment de progrès basé sur des preuves?

Nous avons constaté que notre allié le plus puissant est la sensibilisation de l'équipe au processus émotionnel et à ses hauts et ses bas. En donnant à ces hauts et bas un nom que tout le monde comprend, nous créons efficacement un langage partagé autour de ce voyage. Cela signifie que nous pouvons reconnaître ces moments pour ce qu'ils sont et soutenir les gens à travers eux. Il aide également à éviter les pièges de l'inertie ou de la complaisance et, en fin de compte, crée un élan grâce à l'incertitude.

À quoi ressembleront ces hauts et ces bas pour chaque organisation, équipe et individu, mais ils sont sûrs de nous affecter émotionnellement, quelle que soit la situation. Nous devons donc établir des pratiques pour introduire ce nouveau langage partagé et notre compréhension dans des méthodes qui nous permettent de mieux naviguer dans ce voyage. Voici quelques pratiques qui ont fonctionné pour nous chez Mentally Friendly.

Cadre d'équipe

Il est essentiel que les équipes disposent de moyens clairs et prévisibles pour dialoguer avec les conseillers et les décideurs.

Nous formalisons cela à travers notre cadence de sprint, qui a des check-ins bihebdomadaires et des démos / vitrines bimensuelles, et un cadre d'équipe qui définit qui est impliqué dans ces rituels. Ce cadre est conçu pour promouvoir la collaboration, l'engagement, la clarté des rôles, les points d'escalade, les rapports et le support. Il définit une «équipe de base» qui travaille à plein temps sur un projet, une «équipe consultative» de membres de l'équipe senior qui se concentrent sur les blocages et les risques, et une «équipe de parties prenantes» de personnes affectées par le projet qui offrent des conseils d'experts. Cela garantit que les bonnes personnes sont impliquées dans les bonnes conversations tout au long du projet. Il fournit également un forum pour les conseillers et les membres de l'équipe pour aborder régulièrement les problèmes à mesure qu'ils surviennent et fournir un soutien et une orientation au besoin.

Certaines informations supplémentaires sur notre structure d'équipe peuvent être trouvées dans un deck que nous avons partagé publiquement.

Cartes d'enregistrement

Bien que vous soyez profondément impliqué dans la livraison du projet, il peut être difficile d'évaluer objectivement où vous en êtes et si vous êtes sur la bonne voie. Nous utilisons des cartes d'enregistrement physiques ou numériques pour capturer les commentaires écrits des conseillers clés, des décideurs et des parties prenantes lors des rituels du projet. Nous visualisons et partageons ces retours avec les équipes afin de pouvoir agir sur les résultats et suivre les progrès et la confiance dans le temps. Cette approche fournit un canal de rétroaction et fournit des données sur les sentiments et les progrès. Nous avons trouvé que c'était le moyen le plus efficace et le plus intentionnel de suivre la santé de l'équipe, la confiance et les progrès du projet.

Nous avons récemment partagé notre outil d'enregistrement et notre processus d'enregistrement sur notre flux Instagram .

Rétros personnelles

Obtenir des commentaires de nos gestionnaires et de nos pairs est l'un des moyens les plus importants d'obtenir différentes perspectives sur les progrès et fournit une plate-forme pour établir des moyens de naviguer entre nos hauts et nos bas. Les rétros personnelles sont un outil de rétroaction en équipe conçu pour alléger tout le fardeau des gestionnaires de fournir des commentaires en incluant des coéquipiers de manière sûre, positive et énergisante.

Il est basé sur deux idées fondamentales - instaurer la confiance en révélant des informations sur vous aux autres et en apprenant sur vous-même des autres pour vous aider à donner un sens à votre valeur unique pour l'équipe. En tant qu'êtres humains, nous avons un fort désir de grandir, mais aussi un fort sentiment d'identité. Ce conflit rend difficile la communication et la réception de commentaires. Le rétro personnel fournit un cadre pour que les gens partagent des commentaires en toute sécurité et de manière constructive.

Nous avons un site dédié sur notre approche des rétros personnelles, y compris une vidéo pédagogique, que vous pouvez trouver ici .

Une excellente façon de commencer serait de cartographier le parcours émotionnel de votre équipe à travers certains projets d'innovation récents ou en cours, et d'identifier les hauts et les bas communs qu'ils connaissent

Ces trois outils et cadres nous donnent les meilleures chances de garder les équipes concentrées sur les progrès grâce à des mesures et des jalons fondés sur des preuves, en fournissant un soutien cohérent par le biais de conseillers et de check-ins, et en permettant une croissance personnelle grâce à des retours en face-à-face réguliers.

Les mesures que vous utiliserez ou choisirez d'adopter à l'avenir seront très contextuelles pour votre organisation. Mais un excellent moyen de commencer serait de cartographier le parcours émotionnel de votre équipe à travers certains projets d'innovation récents ou actuels et d'identifier les hauts et les bas communs qu'ils connaissent. Donnez un nom à ces hauts et ces bas, et concevez et testez des moyens de soutenir les équipes et les individus, de mieux comprendre les progrès et de créer une dynamique à travers ces moments.

Quels sont les hauts et les bas typiques de votre équipe? Nous aimerions recevoir de vos nouvelles. vous pouvez nous joindre à anthony@mentallyfriendly.com et marcel@mentallyfriendly.com .

- Anthony McGinness et Marcel Jacobs

(Crédit photo: Unsplash)