Cet article est rédigé par Ruth Dixon, Tanyah Hameed, Franziska Rosenbach et James Ruairi Macdonald du Government Outcomes Lab de l'Université d'Oxford, et Clare FitzGerald de la King's Business School du King's College de Londres.

  • Le problème : les obligations à impact social (SIB) - des programmes de paiement en fonction des résultats soutenus par des investisseurs - sont conçues pour la résilience financière et opérationnelle, mais que s'est-il passé lorsqu'elles ont été testées pendant la crise de Covid-19 ?

  • Pourquoi c'est important : Les gouvernements du monde entier font la promotion du modèle SIB. Nous devons savoir si de tels programmes fonctionnent dans des situations de crise.

  • La solution : Comprendre comment les SIB se sont comportés pendant la crise de Covid-19 permettra aux gouvernements de les utiliser au mieux à l'avenir.

Les obligations à impact social pendant la pandémie

Les obligations à impact social (SIB) ont été lancées au Royaume-Uni au début des années 2010 et ont depuis été lancées dans plus de 30 pays à travers le monde (voir la base de données INDIGO ). Un SIB est un type de contrat de paiement au résultat garanti par un investisseur. Les investisseurs fournissent un financement initial au fournisseur de services et sont remboursés par le commissaire si les résultats sont atteints. La crise du Covid a été la première crise mondiale à laquelle de tels projets ont dû faire face.

Dans une étude publiée (accès libre) dans Public Management Review , nous avons exploré comment un groupe de SIB récemment mandatés a fait preuve de résilience en réponse au Covid-19. Dans cet article, nous résumons nos conclusions.

Dans l'étude, nous nous sommes demandé : dans quelle mesure le modèle contractuel SIB est-il résilient dans la pratique ?

De par leur conception, les SIB doivent être à la fois financièrement et opérationnellement résilients. Financièrement résilient parce que l'investisseur est censé assumer le risque financier et continuer à financer la prestation de services même si les résultats s'avèrent difficiles ou impossibles à atteindre. Résilient sur le plan opérationnel parce que les prestataires de services disposent généralement de l'autonomie nécessaire pour adapter les services aux conditions changeantes.

Comment nous avons évalué les projets SIB du Life Chances Fund

Cas et méthodes

Trente et un SIB ont été co-commandés par le ministère britannique du numérique, de la culture, des médias et des sports (DCMS) et les commissaires des gouvernements locaux entre 2017 et 2020 (lien vers https://www.gov.uk/government/publications/life -fonds-des-chances ). Un fonds du gouvernement central connu sous le nom de Life Chances Fund (LCF) géré par le National Lottery Community Fund contribuera à environ un tiers des paiements de résultats éventuels, le reste étant financé par les commissaires locaux. Les SIB du LCF opèrent dans une variété de domaines de services, à savoir le bien-être de l'enfant et de la famille, la santé et le bien-être, l'éducation et la petite enfance, l'emploi, l'itinérance et la justice pénale. Dans le cadre de l'évaluation plus large de ces projets par le Government Outcomes Lab, nous avons analysé les plans Covid-19 fournis par les SIB aux agents de financement du LCF, ainsi que les informations générales obtenues directement auprès des SIB et du portail de données du DCMS.

La pandémie a provoqué un choc mondial vécu simultanément par toutes les organisations publiques et privées. Les services publics nécessitaient une réponse résiliente dans des conditions très incertaines. La résilience organisationnelle a de nombreuses facettes, des études universitaires antérieures sur le « quoi », le « quand », le « qui » et le « comment » de la résilience guidant nos recherches.

Ce que nous avons découvert sur le quoi , le quand , le qui et le comment de la résilience

« Quelle » résilience ?

Les SIB LCF ont fait preuve d'une résilience considérable en 2020. La quasi-totalité des SIB opérationnels ont maintenu leurs services et beaucoup ont introduit de nouveaux services spécifiques à la crise. Un seul projet a temporairement cessé ses services et un autre a réduit ses services à un niveau de base. Plusieurs SIB ont même été lancés pour la première fois au printemps et à l'été 2020.

Un facteur important dans la prise de décision des SIB a été la directive pangouvernementale de mars 2020 de financer temporairement les contrats de paiement en fonction des résultats sur la base des résultats « attendus » plutôt que « obtenus ». Le DCMS a offert quelque chose de similaire aux SIB LCF, même si l'on pouvait s'attendre à ce que les investisseurs continuent à financer pendant la crise. En l'occurrence, dix SIB ont continué (ou ont été lancés) sur une base de résultats (paiement en fonction des résultats), 14 ont choisi de passer ou de lancer un financement par subvention en fonction des performances annuelles attendues, et sept ont retardé leur lancement. Parmi les projets retardés, quatre ont été lancés plus tard en 2020, mais deux se sont complètement retirés du processus LCF.

Résilience « quand » ?

Dès le début de la crise, les prestataires de services se sont rapidement adaptés aux formats virtuels. Le bien-être du personnel a été soutenu et les clients ont été interrogés pour comprendre leurs besoins changeants. Des efforts considérables ont été faits pour maintenir les services :

« Les livres et jouets qui font partie intégrante du programme sont livrés aux familles […]. Microsoft Teams est utilisé pour organiser des vidéoconférences […] favorisant une interaction parent-enfant positive dans ces circonstances difficiles. - Documentation du plan de projet.

Des séances de conseil téléphonique ont parfois été menées depuis l'extérieur du domicile des clients vulnérables afin qu'un contact visuel puisse être établi, et des réunions en face à face à distance ont été organisées lorsque la protection était un problème.

"Bien que nous ayons constaté que les SIB étaient opérationnellement résilients à court terme, nous ne pouvons pas prédire les effets à plus long terme de ces adaptations sur les résultats sociaux convenus à l'avance dont dépendent les paiements futurs."

Au début de la pandémie, le personnel du projet a trouvé des preuves d'un besoin considérable chez leurs clients. Des services spécifiques à la crise ont donc été introduits, tels que l'orientation vers des banques alimentaires et la livraison de produits de première nécessité et de médicaments sur ordonnance. Un projet s'est engagé dans une collecte de fonds pour payer les services supplémentaires. Pour les clients qui risquaient de se sentir seuls et isolés, des événements sociaux en ligne tels que des séances de bingo et de yoga virtuels ont été organisés.

Certains résultats (tels que les stages) se sont avérés irréalisables pendant la crise, et les prestataires ont donné la priorité à l'engagement et au bien-être des clients :

"... dans l'ensemble, empêcher la régression du bien-être et de la réussite pendant la période Covid sera un succès aussi important que permettre la progression à partir des valeurs de référence de la période pré-Covid." - Documentation du plan de projet.

En ce qui concerne l'avenir, les projets ont constaté que certains types d'engagement virtuel apportaient des avantages inattendus et seraient conservés après la pandémie. Les réunions virtuelles ont réduit les temps de déplacement du personnel et ont donné aux assistants sociaux plus de temps à consacrer aux clients. Les interactions en ligne se sont avérées étonnamment populaires auprès de certains clients. Les jeunes, en particulier, étaient souvent plus enclins à dialoguer avec des assistants sociaux en ligne. Les conférences familiales virtuelles pourraient inclure des parents qui vivaient ou travaillaient ailleurs. Néanmoins, nous ne devrions pas brosser un tableau trop rose, car les projets ont également décrit les défis auxquels sont confrontées les personnes vulnérables essayant de maintenir un contact Internet ou téléphonique, et les graves difficultés rencontrées par les clients ayant des besoins en santé mentale.

Bien que nous ayons constaté que les SIB étaient résilients sur le plan opérationnel à court terme, nous ne pouvons pas prédire les effets à plus long terme de ces adaptations sur les résultats sociaux convenus à l'avance dont dépendent les paiements futurs. Il se peut que les projets LCF entrent dans des périodes de renégociation contractuelle au fur et à mesure que les impacts de leurs récentes adaptations seront connus.

Résilience pour « qui » ?

Nos résultats ont indiqué que les prestataires de services ont joué un rôle majeur dans l'adaptation des services à la fois aux règles imposées par le gouvernement et aux besoins changeants des utilisateurs de services. À cet égard, les SIB ont donc fonctionné comme prévu, accordant aux prestataires de services la flexibilité et l'autonomie nécessaires pour maintenir et même étendre les services malgré les défis et difficultés considérables auxquels ils étaient confrontés. Néanmoins, quelques projets ont interrompu ou réduit leurs services ou n'ont pas pu être lancés.

La priorité des commissaires était de maintenir le flux de financement des prestataires de services soit par le biais de subventions (qui n'étaient que partiellement financées par le DCMS) soit par un financement continu des investisseurs. Les commissaires locaux ont dû envisager le compromis entre l'augmentation du soutien financier pendant la pandémie ou le risque que le service cesse complètement avec des coûts potentiellement supplémentaires de services alternatifs.

On peut soutenir que l'offre de financement par subvention était généreuse pour les investisseurs étant donné que le modèle SIB implique que les investisseurs sont censés supporter le risque financier que les services ne fonctionnent pas. Néanmoins, cette concession a garanti qu'aucun investisseur ne se retire complètement, et la plupart des projets sont revenus au « paiement au résultat » au début de 2021. Compte tenu de l'ampleur et de la nature sans précédent de Covid-19, on pourrait affirmer que la pandémie représentait un risque totalement inattendu. qu'aucun investisseur ne pouvait s'attendre à supporter et que les commissaires du gouvernement central et local ont eu raison d'intervenir avec un soutien temporaire.

« Comment » la résilience est-elle atteinte ?

La recherche universitaire met en évidence une variété de facteurs qui favorisent la résilience organisationnelle, qui peuvent être classés en facteurs de « gouvernance », de « ressources » et de facteurs « humains ».

La structure de gouvernance multicentrique des SIB nécessite une coopération entre les acteurs publics, privés et du secteur tertiaire. Les relations de soutien entre, par exemple, les agents de financement du LCF et les gestionnaires de projet SIB semblent avoir joué un rôle important dans le maintien de la résilience. La structure contractuelle a également permis aux prestataires de services d'adapter leurs services à la pandémie sans encourir d'obstacles administratifs immédiats - tout en adoptant une vision à plus long terme des résultats éventuels.

En termes de ressources, le gouvernement a fourni un filet de sécurité sous la forme de subventions temporaires. Cette option a été adoptée en particulier par les projets axés sur les résultats en matière d'emploi qui ont été gravement touchés par la pandémie.

Les facteurs humains ont également joué un rôle clé. En plus des relations entre les parties prenantes mentionnées ci-dessus, le leadership au sein des organisations de services a assuré que la santé et le bien-être du personnel de première ligne étaient soutenus et que la créativité dans l'adaptation de la prestation de services était encouragée.

Qu'avons-nous appris ?

La quasi-totalité des 31 projets LCF SIB ont fait preuve de résilience opérationnelle, lançant ou continuant à fournir des services aux personnes défavorisées pendant la pandémie. Dans de nombreux cas, les projets ont élargi leurs services pour répondre aux besoins spécifiques à la crise. Plusieurs projets ont trouvé des avantages inattendus en engageant des clients en ligne, bien que d'autres aient eu du mal à soutenir leurs clients par des moyens virtuels.

Les caractéristiques des SIB qui ont aidé à la résilience étaient :

  • Gouvernance coopérative et multicentrique qui a fourni une expertise et un soutien à travers les organisations.
  • La focalisation contractuelle sur les « résultats » qui a permis d'adapter la prestation de services à la crise.
  • Des ressources flexibles sous la forme de subventions temporaires qui ont permis à de nombreux projets de survivre à l'incertitude de 2020.

Certains de ces facteurs sont également pertinents pour les services « non SIB ». Nous suggérons que toutes les organisations de services publics puissent bénéficier de la coopération et de la communication entre le commissaire et le fournisseur de services, d'un degré d'autonomie dans l'adaptation de la prestation de services et de ressources appropriées lorsque les circonstances changent.

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(Crédit image : Unsplash)