Ce rapport a été rédigé par Devon Genua, associé principal, Center for Public Impact ; Andi Mirviss, gestionnaire de programme, Centre for Public Impact ; Majo Acosta Robayo, associé principal, Centre for Public Impact ; et Josh Sorin, directeur de programme, Center for Public Impact.

Nom du rapport

Échec de l'avant dans le gouvernement local : guide pratique

Qui a écrit ce rapport ?

Le Center for Public Impact est une organisation mondiale à but non lucratif. Ils agissent en tant que partenaires d'apprentissage pour les gouvernements, les fonctionnaires et le réseau diversifié d'acteurs du changement qui mènent la charge de réinventer le gouvernement afin qu'il fonctionne pour tout le monde.

À l'été 2021, le Center for Public Impact et l'Association nationale des administrateurs de comté ont posé aux fonctionnaires des gouvernements de comté à travers le pays une question plutôt sensible : pourquoi est-il si difficile pour vous de reconnaître et d'apprendre des échecs ? Que voulez-vous faire à ce sujet ?

Ces questions sont importantes car ils croient que toutes les innovations commencent par des échecs. Quel que soit le degré de complexité d'une innovation, le processus d'innovation commence lorsqu'un individu ou une équipe remarque que les choses ne se déroulent pas comme prévu et teste différentes idées pour résoudre le problème. Apprendre des échecs en cours de route est essentiel pour trouver les meilleures solutions.

Grâce à un programme pilote d'un an intitulé Failing Forward in Local Government, plus de 100 fonctionnaires de quatre comtés différents se sont lancés dans un voyage pour répondre à ces questions.

Ce document est un guide pratique qui distille les meilleures pratiques de ce programme pour tout fonctionnaire intéressé à créer une culture similaire dans son milieu de travail.

Meilleur devis

Les neuf départements qui ont participé au programme Fail Forward ont éprouvé un certain scepticisme quant à l'utilité d'échouer, de la frustration face à une idée qui n'a pas fonctionné et des inquiétudes quant à leur capacité à « tout faire » au milieu de priorités concurrentes. Chacun d'eux a traversé ces moments pour arriver à des résultats valables : comprendre la valeur des hypothèses difficiles, former des relations d'équipe plus solides ancrées dans la sécurité psychologique et gagner en confiance avec de nouveaux outils pour soutenir l'agilité organisationnelle et une prise de risque saine.

**Points clés à retenir: **

  • La méthodologie Failing Forward in Local Government crée des cultures d'innovation dans lesquelles les employés - des directeurs de département aux travailleurs de première ligne - sont incités et motivés à adopter l'expérimentation et l'apprentissage continu dans leur quotidien. Plutôt que de se concentrer sur un domaine politique particulier pour innover, Failing Forward in Local Government crée les conditions propices à l'innovation dans l'ensemble des ministères.
  • Failing Forward in Local Government aborde les défis interpersonnels et structurels de l'innovation. La méthodologie Failing Forward est très efficace pour créer une dynamique culturelle où tous les collaborateurs se considèrent comme des innovateurs.
  • Ce document fournit des conseils spécifiques aux fonctionnaires pour mener le programme Fail Forward de manière indépendante. Structuré comme un « How-To », il comprend des instructions, des exemples et des modèles pour l'ensemble du processus.

Qu'y a-t-il dans ce rapport ?

Ce document est un guide pratique qui distille les meilleures pratiques de ce programme pour tout fonctionnaire intéressé à créer une culture similaire dans son milieu de travail.

Ce guide est structuré en deux grandes parties et une annexe :

  1. L' introduction , qui explique la pratique, la théorie et l'impact du programme pilote original.
  2. La boîte à outils , qui fournit des instructions claires et des exemples pour effectuer ce travail si vous êtes intéressé à le poursuivre vous-même. Il s'agit d'un "comment faire" pour mettre en œuvre le programme Fail Forward à votre rythme !
  3. Une annexe , qui comprend des études de cas, plus d'informations sur les fondements théoriques du programme et les problèmes et solutions spécifiques des départements participants.

Pourquoi lire ce rapport ?

En mettant en œuvre cette boîte à outils, les gouvernements participeront à une série d'activités qui mèneront finalement au développement d'idées qui favorisent l'innovation et l'échec. L'avantage va cependant au-delà de ces idées : le processus de compréhension des défis et de test des solutions crée une dynamique organisationnelle et renforce les compétences qui permettent une plus grande innovation sur toute la ligne.

Quelques-unes des compétences et des changements culturels auxquels vous pouvez vous attendre :

  • Une compréhension plus globale des obstacles à l'innovation de vos services.
  • Intégrer des méthodes de conception centrées sur l'humain , y compris des entretiens avec les parties prenantes, la synthèse des données et le test d'idées.
  • Communication plus ouverte et honnête avec le personnel à travers les hiérarchies organisationnelles.
  • Un plan pour maintenir votre élan dans le temps.

A qui s'adresse ce rapport ?

La boîte à outils s'adresse à tout fonctionnaire intéressé à favoriser une culture organisationnelle plus innovante qui est enracinée dans l'échec. Bien qu'il soit crucial d'avoir l'adhésion de la haute direction (par exemple, le directeur du département ou l'administrateur du comté) pour que le programme réussisse, toute personne ayant le temps de diriger le travail devrait être en mesure de le faire. Ce programme fonctionne pour les départements dans un large éventail de domaines d'actualité (par exemple, les travaux publics, le logement, les services animaliers).

🔗 Lire le rapport complet ici . 🔗

👋 Vous pouvez créer une publication comme celle-ci ! Partagez vos réflexions avec une communauté de fonctionnaires. Apprendre encore plus

(Crédit image : Unsplash)