Cet article est rédigé par Catarina Tully, fondatrice de SOIF, l'École des avenirs internationaux, et Giulio Quaggiotto, conseiller en stratégie et innovation, MBRCGI.

  • Le problème : « Le problème du dernier kilomètre », à savoir que les innovateurs courent le risque d'utiliser toute leur énergie pour faire passer de nouvelles approches par la bureaucratie mais ne parviennent pas à galvaniser la volonté organisationnelle de changement.
  • Pourquoi c'est important : Les ressources risquent d'être redirigées vers le « théâtre de l'innovation » et éloignées du processus de transformation difficile nécessaire pour obtenir un changement de mentalité et un impact organisationnel.
  • La solution : Transformez le « dernier kilomètre » en « premier kilomètre » – concentrez-vous sur la prise de décision et sur la volonté de se transformer dès le début.

Même si les progrès ont été inégaux, la palette des approches d'innovation adoptées par le secteur public s'est considérablement élargie ces dernières années : des nouvelles sources de données aux sciences du comportement, de la prospective à la conception centrée sur l'utilisateur, de la transformation numérique à la pensée systémique. Et pourtant, la frustration de nombreux champions de l'innovation au sein du gouvernement est palpable. Nous connaissons tous les cimetières de l'innovation et, dans nos parcours d'apprentissage, nous y avons probablement contribué malgré toutes nos meilleures intentions :

  • Des tableaux de bord qui ont l'air très "intelligents" et qui sont soigneusement entretenus par quelques spécialistes mais jamais utilisés par leur public cible : les décideurs.
  • Prototypes ou expériences qui ont été développés par une unité d'innovation et destinés à être transférés à un ministère de tutelle ou à un service municipal mais qui ne l'ont jamais été.
  • Des scénarios magnifiquement conçus et des rapports d'analyse de l'horizon qui durent toute la durée d'une conférence de presse ou d'un événement d'inauguration et sont rapidement mis sur les étagères après cela.

La liste pourrait s'allonger encore et encore.

Le théâtre de l'innovation est un malaise bien connu (paraphrasant Sean McDonald : « l'utilisation d'interventions [technologiques] qui donnent aux gens l'impression qu'un gouvernement – et, plus souvent, un groupe spécifique de dirigeants politiques – résout un problème, sans qu'il fasse quoi que ce soit pour réellement résoudre ce problème. »)

Dans le climat actuel, la pression pour « mettre à l'échelle » des solutions rapides face à de multiples crises (par opposition au travail acharné de s'attaquer aux causes profondes, de renforcer la confiance et de transformer les structures) ne fait qu'accroître l'appétit pour le théâtre performatif. Finalement, les intrapreneurs publics apprennent à utiliser le théâtre à leur avantage : laissez la séance photo avec le gadget technologique ou le scénario « futuriste » prendre le devant de la scène afin de créer la bienveillance avec les pouvoirs en place, tandis que vous travaillez tranquillement dans les coulisses pour faire la bonne chose.

Souvent, les décideurs de haut niveau ont peu de patience pour le processus. Ils veulent voir des résultats, hier.

Résoudre le problème

Mais cela ne résout pas le problème du « dernier kilomètre ». En fin de compte, le but de toute innovation dans le secteur public est de changer la pratique : développer de nouvelles habitudes et routines qui aboutissent à des décisions distinctement différentes. Idéalement, cette nouvelle façon d'agir se traduirait au fil du temps par cette construction mythique, le « changement de mentalité ».

Nous sommes nombreux à avoir testé l'hypothèse que les « brillants nouveaux outils » (scénarios, prototypes, visualisations de données, etc.) peuvent aider à attirer l'attention, alors que ce sont l'implication dans le processus de co-conception, l'interaction avec les citoyens, le tissage des coalitions pour le changement, le recadrage et plus encore qui mèneront éventuellement à un changement d'attitudes et à différents modèles de prise de décision.

La triste réalité, cependant, est que souvent les décideurs de haut niveau ont peu de patience pour le processus. Ils veulent voir des résultats, hier. Les relations de pouvoir et les inégalités minent souvent même les processus participatifs les mieux intentionnés, entraînant une frustration encore plus grande pour les citoyens. L'épuisement d'obtenir la nouvelle approche - qu'il s'agisse de scénarios ou de conception de système pour survivre aux anticorps d'une bureaucratie laisse souvent les intrapreneurs publics volontaires avec peu d'énergie et d'espace mental pour l'effort du «dernier kilomètre» (qui se traduit souvent par un pitch de trois minutes à un décideur autrement distrait). Plutôt que de faciliter l'apprentissage, les expériences " provoquent des ambiguïtés dans les routines organisationnelles et des déséquilibres dans les relations de pouvoir existantes ", empêchant la bureaucratie de s'approprier leurs résultats. Et même dans le cas de champions seniors sympathiques qui sont prêts à investir du temps (ils sont nombreux ! ), la fenêtre d'opportunité politique risque de se fermer trop rapidement pour qu'ils puissent exercer leur influence.

Retournez le scénario

Une façon de surmonter le problème du « dernier kilomètre » (c'est-à-dire que les décideurs prennent un type de décision différent) consiste à en faire le « premier kilomètre ». Pour dire l'évidence, dans le cadre de l'innovation de service public, les tableaux de bord, les expérimentations, les prototypes, les artefacts du futur, les nudges sont autant de moyens pour une fin : permettre à un système humain (gouvernement) d'avoir le courage et la capacité de prendre différentes décisions et actions, que ce soit au niveau politique ou au niveau bureaucratique. C'est une question de volonté individuelle et organisationnelle de renouvellement. Alors pourquoi ne pas commencer par là ?

Il y a des leçons à tirer sur ce sujet des pratiques émergentes qui rassemblent différents domaines pour résoudre les problèmes épineux du secteur public : de la lutte contre la prolifération nucléaire à l'atteinte de la faim zéro, de l'intervention sur la santé mentale aux transitions écologiques justes . Ce sont des espaces où des approches et des perspectives de différents domaines sont réunies au service de la création de coalitions pour conduire la transformation pour des résultats publics positifs. Les projets superposent des idées du secteur du tissage de réseaux (tisser une communauté pour le changement au sein d'un groupe hétérogène et diversifié d'acteurs autour d'un objectif commun) à la pensée systémique (cartographier les interdépendances des moteurs externes du changement, des acteurs et de leurs moyens et leviers d'action) , aux trois horizons de la prospective (souligner la nécessité de scruter et de repérer les changements émergents et fournir un vocabulaire et un cadre pour discuter ouvertement de leur impact dynamique associé sur le pouvoir et l'influence relatifs des acteurs en place, entrepreneurs et visionnaires).

Ce qu'ils ont en commun, c'est qu'ils passent beaucoup de temps à donner vie au « dernier kilomètre » dans la première étape de leur travail grâce à une étape de cadrage et d'exploration approfondie du « premier kilomètre ». Cette étape sous-estimée - souvent passée sous silence ou conduite à la va-vite dans la pression pour passer à l'action - est la clé pour activer la superpuissance de différentes approches d'innovation technique autrement inertes.

Comment changer les choses

Pratiquement, l'expérience de l'exploration du problème du « dernier kilomètre », par essais et erreurs, nous a appris que ce qui suit est une bonne série de questions à poser dès le départ dans l'étape de cadrage :

  • Ecouter, comprendre et faire preuve d'empathie : Qu'est-ce qui motive les acteurs de ce système à prendre des décisions ? Quelles sont les incitations qui poussent à l'action et les comportements qui sont récompensés ? Ici, il est important de garder à l'esprit que les motivations sont souvent humaines, trop humaines : elles ont à voir avec l'ambition et l'envie, la sauvegarde de la face et la passion, la rivalité et le désir de laisser un héritage. Supposer un décideur totalement rationnel est le plus souvent une recette pour le désastre (d'où la fameuse boutade, par exemple, sur « l'élaboration de preuves basées sur les politiques »). Travailler à rebours des gros titres qui pourraient motiver un décideur à agir pourrait être une façon plus pragmatique de commencer.

  • Cartographier le réseau : qui est en hausse et qui est sur une trajectoire descendante ? Quelles « niches » émergentes qui représentent des alliés potentiels pour le changement ? Comment soutenir et financer des initiatives qui explorent le troisième horizon ?

  • Comprendre la dynamique du pouvoir : quelle est la dynamique du pouvoir au sein du système et quelles coalitions ou individus externes peuvent amener le système à en tenir compte (en d'autres termes, de qui les décideurs de haut niveau ont-ils peur ? Ici, il peut être utile de penser à l'État et la société civile comme co-évoluant sur une voie étroite pour se contrôler mutuellement). Qui sont les principaux influenceurs non seulement à l'intérieur, mais aussi à l'extérieur du gouvernement ? À quoi ressemble le cycle politique (et le cycle budgétaire) et quelles sont les fenêtres d'opportunité qu'ils offrent ?

  • Identifier le véhicule bureaucratique du changement : Quelle est la voie bureaucratique qui rendrait différentes actions non seulement possibles, mais aussi réalisables bureaucratiquement ? (c'est ce que Tom Kalil, ancien conseiller du président Obama, appelait « l'ordinateur portable magique » par l'expérience, ou encore plus justement, la formule « a fait b donc c » »).

  • Racontez l'histoire de la "plate-forme en feu" et fournissez des systèmes de soutien systémique : comment rendre un ensemble d'interventions à la fois "irrésistibles" et "irréversibles" (c'est-à-dire capables de survivre aux fortunes alternatives du cycle politique et au niveau élevé de désabonnement dans la fonction publique) ? Comment passez-vous de la présentation d'informations (ajoutant à la surcharge) à la fourniture de renseignements (c'est-à-dire en fournissant des arguments convaincants qui peuvent façonner l'action) ?

  • Façonner la première étape (collective) sûre : comment développer le courage d'agir ? Beaucoup d'entre nous ont rencontré le paradoxe de la « première au monde » : de nombreux décideurs veulent pouvoir dire qu'ils ont été les premiers à introduire une politique ou une approche particulière, mais lorsqu'on leur présente la proposition de faire quelque chose de nouveau ou non testé ils demandent invariablement : « Quel gouvernement l'a déjà fait ? Comment puis-je savoir qu'il n'échouera pas ? » Avoir un bon ensemble de précédents - et quelques partenaires potentiels - dans votre manche n'est qu'une des nombreuses façons de réduire la perception du risque.

Le défi pour les innovateurs est que ce type de travail est un investissement initial majeur et nécessite souvent des compétences très différentes d'une expertise technique approfondie (par exemple, prospective, données, conception). De telles compétences sont mieux développées au niveau de l'équipe (avec des rôles s'étendant éventuellement sur le continuum « stratégique » à « tactique ») dans un contexte qui est malheureusement souvent dépourvu de ressources. Le travail du « premier kilomètre » implique également un intense tissage de réseau : construire des coalitions, cibler des influenceurs clés, créer des conditions de confiance. Il s'agit d'un travail « obscur » ou « invisible » pour lequel il n'y a souvent pas de financement disponible. Cela nécessite une connaissance contextuelle approfondie des règles non écrites et de la dynamique politique.

L'avantage est qu'il existe un domaine émergent en cours de construction où ces processus, compétences, capacités et pratiques deviennent plus explicites et reconnus. Son importance cruciale – et son impact – sont « vus » non seulement par les praticiens, mais aussi par les fondations et les dirigeants du secteur public à la recherche d'un véritable changement.

Le danger de ne pas faire ce travail comme le « premier kilomètre », cependant, est de continuer à ajouter au cimetière de l'innovation.

Les auteurs tiennent à remercier Bas Leurs pour ses commentaires.

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(Crédit image : Unsplash)