Le parti travailliste australien vient de s'engager à transformer l'élaboration des politiques en créant un évaluateur général s'il remporte les élections. Dans son annonce, le trésorier adjoint fantôme Andrew Leigh a attribué le travail de l'économiste Dr Nicholas Gruen.

Ici, le Dr Gruen, PDG de Lateral Economics et ancien président du Centre australien pour l'innovation sociale, considère les obstacles systémiques à l'expérimentation gouvernementale et soutient que l'introduction d'une responsabilité formelle dans les preuves et l'évaluation devrait faire partie de la solution.

Chacun a droit à sa propre opinion, mais pas à ses propres faits.
- Daniel Patrick Moynihan

Le premier principe est que vous ne devez pas vous tromper et que vous êtes la personne la plus facile à tromper.
- Richard Feynman

Grâce à mon travail au sein du gouvernement et dans ses environs pendant plus de trois décennies, je me méfie de plus en plus des modes qui traversent le système.

Vous vous souvenez de «réinventer le gouvernement» dans lequel le gouvernement travaillerait davantage comme le secteur privé? Aujourd'hui, c'est la réflexion sur la conception qui place les bénéficiaires visés des programmes - ce que nous appelons maintenant les «utilisateurs» - au centre de la conception et de la prestation des programmes. Nous parlons comme ça depuis au moins deux décennies - depuis que la «troisième voie» est allée et vient, après avoir affirmé que «une taille unique» ne ferait plus rien - sauf qu'elle le fait toujours.

Nous sommes encore loin de faire de grandes améliorations systémiques

Et tandis que les programmes de démonstration prometteurs prolifèrent, prouvant qu'il existe de réelles perspectives et perspectives dans la mode, nous sommes encore à des kilomètres d'apporter de grandes améliorations systémiques.

Pourquoi? Parce que le statut et les grandes récompenses de carrière reviennent aux stratèges de la haute politique, nous nous tournons vers eux pour le leadership. Compte tenu de cela, ils démontrent leur leadership, non pas en apprenant sur le terrain, mais en embrassant les modes en faisant le tour du circuit de conférence et les pourparlers TED.

L'alternative la plus difficile mais la plus prometteuse, et la seule façon d'amener nos systèmes à se transformer en fonction des besoins de leurs utilisateurs, nécessite que l'apprentissage se développe à travers l'organisation par le bas - des utilisateurs et des travailleurs sur le terrain. Le rôle des personnes occupant des postes plus élevés serait alors de faciliter la transformation structurelle que laisse présager ce nouvel apprentissage.

Un système nerveux pour les services publics

Mais comment construire un système capable de vraiment comprendre son propre impact, de se renseigner sur les expériences réelles de ses utilisateurs et praticiens et d'utiliser ces connaissances pour améliorer continuellement ses performances?

Commençons par examiner les agences qui fournissent des informations fondamentales et l'intégrité en Grande-Bretagne - par exemple, le National Audit Office, l'Office for National Statistics et l'Office for Budget Responsibility.

Nous leur accordons l'indépendance pour les isoler de ceux qui ont un intérêt direct dans les «bonnes nouvelles». Pour que notre système fonctionne, et encore moins qu'il apprenne, ils doivent «le dire tel qu'il est».

Je propose une nouvelle agence indépendante - l'évaluateur général. Son rôle va bien au-delà de la position au sommet des systèmes gouvernementaux. Au contraire, il édicte une nouvelle distinction binaire du haut de la hiérarchie vers le bas sur le terrain: entre la prestation de programmes d'une part et la compréhension de la performance de ces programmes d'autre part.

Ainsi, un organisme gouvernemental pourrait exécuter ou financer un programme. Mais les officiers de l'évaluateur général intégrés aux agences de prestation de services devraient concevoir et financer le système de suivi et d'évaluation qui constitue le «système nerveux» du programme. Ce travail serait étroitement collaboratif avec, mais formellement indépendant de l'agence de livraison, fournissant à l'agence et au système plus large des informations fiables sur les performances de ses différentes parties.

Vers un nouveau professionnalisme

Toyota a révolutionné l'efficacité et la qualité de la construction automobile en construisant son propre système de production à partir de l'auto-responsabilité des équipes de production qui s'efforcent d'améliorer leurs performances sur la ligne. L'évaluateur général vise à réaliser quelque chose de similaire.

Trop souvent, les besoins des cadres supérieurs et des politiciens dominent les systèmes de gestion et les impératifs institutionnels de la prestation de services. L'évaluateur général aiderait les intervenants sur le terrain à bâtir et à optimiser leur pratique autour de preuves validées, qui auraient alors l'imprimatur de l'évaluateur général pour s'assurer qu'elles reçoivent le poids qui leur revient plus haut dans la hiérarchie de gestion.

Cela créerait un nouveau professionnalisme dans lequel les connaissances validées sur le terrain et les dépositaires de ces connaissances (quelle que soit leur position formelle dans la hiérarchie) se verraient accorder une plus grande autonomie au sein du système que ce n'est le cas actuellement.

Construire publiquement les preuves et conduire son adoption en première ligne

La mission de l'évaluateur général serait de rassembler publiquement les preuves de ce qui fonctionne ou ne fonctionne pas et de veiller à ce que cela soit dûment pris en considération. Il agirait comme un ami indépendant et critique, aidant ceux qui conçoivent et fournissent des services à mesurer, comprendre et ainsi améliorer continuellement leur impact.

La mise à la disposition du public des preuves générées par l'évaluateur général serait essentielle à son succès. Cette transparence de la performance finement désagrégée permettrait aux praticiens, à leurs gestionnaires et agences et aux politiciens qui les dirigent d'être tenus responsables, même lorsque cela perturbe le réseau des habitudes acquises et des intérêts acquis.

Il instituerait un riche «savoir commun» dans les services humains et les solutions locales («Qu'est-ce qui fonctionne où?») Qui pourrait s'attaquer au «cloisonnement» de l'information et des efforts au sein des agences.

Cela faciliterait également des estimations plus expertes et désintéressées de l'impact à long terme des programmes pour permettre une «approche d'investissement» à long terme des services.

C'est une vision audacieuse, mais si nous voulons vraiment aller au-delà de nos approches actuelles et dispersées de l'innovation vers un système qui s'améliore continuellement et se tient responsable, alors nous devrons changer le système lui-même: favoriser la création de pratiques , des preuves solides pour permettre l'amélioration et des incitations à utiliser ces preuves qui ne peuvent être ignorées. - Nicholas Gruen

Mis à jour le 4 janvier 2019.

(Crédit photo: Flickr / Andrew)