Voici comment une équipe a utilisé le design thinking pour structurer un problème complexe

L'expérience décrite dans cet article était un projet conjoint entre le Département du Premier ministre et le Département de la santé du gouvernement du Cap occidental, le Dr Ameeta Jaga du Département des études de gestion de l'Université du Cap, et Keneilwe Munyai et Richard Perez du Hasso Plattner Institute of Design Thinking (d-school) à la Graduate School of Business, UCT.

Résoudre des problèmes au sein du gouvernement signifie s'attaquer à des problèmes épineux et difficiles. Ces types de problèmes complexes peuvent être difficiles à définir : ils sont souvent constitués de problèmes plus petits et interconnectés qui couvrent divers domaines, et ils se transforment avec le temps et l'espace.

Mais c'est une chose de comprendre que les problèmes sont complexes, et c'en est une autre d'être capable de transformer un problème complexe en un problème politique structuré ou résoluble.

« Les problèmes complexes peuvent être intimidants », déclare Robert Hoppe, professeur émérite de politique et de connaissances et auteur de The Governance of Problems . « Mais vous devez les faire passer de ce que j'appelle un « problème non structuré » à un « problème structuré ». Et c'est difficile, mais c'est faisable. »

Il propose une approche méthodique pour passer d'un état « non structuré » à un état « structuré ». "Vous commencez par faire face à un vaste réseau enchevêtré de formulations de problèmes, puis vous examinez les multiples perceptions qui existent et déterminez quel cadrage vous aidera à proposer une intervention qui pourrait vraiment aider à faire la différence", a-t-il déclaré.

La « structuration des problèmes » peut alors être comprise comme le processus d'examen des cadrages de problèmes concurrents et de prendre des mesures pour réduire le niveau d'incertitude et d'ambiguïté qui entoure un problème donné.

Ce processus aide à ouvrir la voie à une définition plus formelle du problème et à une prise de décision plus claire en aidant à construire un cadre fonctionnel à partir duquel concevoir les prochaines étapes et les solutions possibles.

Dans cet article, vous verrez comment une équipe du gouvernement du Western Cape en Afrique du Sud a suivi une approche de structuration des problèmes pour se rapprocher de la conception d'interventions politiques significatives pour un défi complexe : augmenter le taux d'allaitement maternel exclusif chez les mères de la région.

Un défi de taille

L'un des six objectifs fixés par la Décennie des Nations Unies pour la nutrition est d'augmenter le taux d'allaitement maternel exclusif (EBF) pendant les six premiers mois de la vie d'un enfant à 50 % dans le monde , comme tremplin pour éradiquer la faim et mettre fin à la malnutrition d'ici 2030.

L'allaitement maternel exclusif (ne donner que du lait maternel aux nouveau-nés) aide à prévenir les maladies et même la mort : les bébés de moins de six mois qui ne sont pas allaités exclusivement, mais qui reçoivent d'autres liquides et aliments, sont plus susceptibles de souffrir de diarrhée, de pneumonie et même de plus à risque de mourir, selon l'Unicef et l'OMS.

Bien que les taux d'EBF en Afrique du Sud soient plus élevés qu'ils ne l'ont été depuis des décennies (le nombre de femmes qui allaitent exclusivement leur bébé est passé de 8 % en 2003 à 32 % en 2016), le pays a encore un long chemin à parcourir : l'Afrique du Sud a l'un des taux d'allaitement les plus bas au monde .

Malgré la tendance positive récente, une image plus détaillée émerge une fois que vous commencez à regarder les chiffres.

"Les dernières recherches ont montré que l'EBF avait augmenté de 32 %", a déclaré Tristan Gorgens, directeur par intérim de l'unité Politique et stratégie du département du Premier ministre du gouvernement du Cap occidental. "Mais lorsque nous avons examiné ces chiffres, nous avons constaté qu'il y avait une baisse incroyable à quatre mois et à six mois, seulement 4,6% environ des mères allaitaient."

De nombreux facteurs influencent pourquoi et pendant combien de temps les mères choisissent d'allaiter, il savait donc que définir ce problème ne serait pas facile.

Gorgens a commencé par expérimenter des méthodes de conception et, afin d'arriver à une compréhension du problème qui s'accommodait (plutôt que de réduire) de sa complexité, il s'est tourné vers la structuration du problème.

Creuser plus profond

Selon Gorgens, la question de savoir comment augmenter l'EBF en Afrique du Sud avait trop souvent été dominée par un cadre politique : il s'agissait d'un problème médical et d'une affaire privée, à résoudre dans le domaine des soins de santé par les médecins et les infirmières.

Cela signifiait que les interventions politiques existantes avaient été conçues autour de cette hypothèse et se concentraient donc principalement sur l'éducation des mères sur les avantages de l'EBF dans le contexte des hôpitaux et des cliniques .

Mais Gorgens et son équipe, remarquant la baisse significative à quatre mois, ont réalisé que le retour au travail pourrait influencer les décisions des mères d'arrêter l'allaitement.

"En Afrique du Sud, vous bénéficiez de quatre mois de congé de maternité", a déclaré Gorgens. «Donc, ce décrochage suggérait que cela avait probablement quelque chose à voir avec le retour au travail. C'est ainsi que nous en sommes arrivés à cerner initialement le problème.

En prenant ce recul, il est devenu clair pour Gorgens que le cadre historiquement dominant avait été beaucoup trop limité dans sa portée.

Expérimenter le design

Afin de se familiariser avec une nouvelle approche, Gorgens et son équipe ont choisi d'expérimenter quelques méthodes de conception. Cela nécessitait de collaborer avec des experts du domaine, ils se sont donc rapprochés d'une unité de la Business School de l'Université du Cap dédiée au design thinking et ont trouvé des partenaires.

"Notre petite équipe n'avait pas de grand dessein", a déclaré Gorgens. Ils sont passés par l' approche du double diamant et ont utilisé une méthode d'échantillonnage en boule de neige dans deux ministères du secteur public - le développement social et l'éducation - en recueillant des informateurs au fur et à mesure.

Des méthodes de recherche qualitative comme celles-ci ont aidé à briser la complexité de la situation pour Gorgens et son équipe. "Nous savions que l'allaitement est un choix incroyablement intime, et il se passe beaucoup de choses sociétales et personnelles, nous voulions donc y entrer lentement pour avoir une idée de ce que les mères vivent vraiment", a-t-il déclaré.

Ils se sont entretenus avec des mères de famille dans divers contextes (certaines étaient enseignantes, d'autres travaillaient dans des sièges sociaux), et des personnes de différentes séniors (certaines étant des gestionnaires et d'autres occupant des postes plus subalternes), dans des entretiens courts et informels.

« Avec le design thinking, c'est en fait une barre assez basse en termes de taille de votre échantillon. Vous essayez juste d'avoir une idée plausible de ce qui existe, donc il n'était pas nécessaire qu'il y ait un grand nombre de mères.

Parce que la pratique du design implique de collecter des informations tôt et d'éviter de trop s'attacher à un cadre avant de le tester, Gorgens n'a effectué aucune recherche approfondie - seulement des entretiens légers - et cela a suffi à éclairer un nouvel ensemble de possibilités pour lui et son équipe.

Un nouveau cadre de problème émerge

Une chose qui ressort de leur recherche est une préoccupation quant à la question formelle de l'hébergement physique et du temps accordé pour l'allaitement. "Cela a complètement dominé le récit et l'imagination des personnes impliquées", a déclaré Gorgens.

Comme l'a dit une mère, son département avait mis à disposition une chambre, mais elle se trouvait dans un autre bâtiment en face de l'endroit où elle travaillait. Les directives donnent aux mères 20 minutes toutes les 3 ou 4 heures pour allaiter, mais il lui a fallu 10 minutes pour y arriver et 10 minutes pour revenir.

« Et comme tout le monde vous le dira », a déclaré Gorgens, « votre corps fera tout ce qu'il fera ! Cela ne prend pas 20 minutes - il y a le nettoyage, le pompage, la mise en bouteille et le nettoyage, et vous ne pouvez pas contrôler le temps que tout cela prend.

Jusqu'à présent, les lignes directrices que les décideurs avaient élaborées pour les mères souhaitant allaiter au travail n'avaient en grande partie pas fourni la flexibilité dont elles avaient besoin pour se sentir soutenues.

Mais Gorgens et son équipe ont remarqué une barrière qui allait au-delà de l'adéquation des directives elles-mêmes : "en fait, la question clé qui a émergé lors de nos entretiens était la relation entre les mères et leurs superviseurs", a-t-il noté.

"La relation entre une mère et son manager est cruciale", a-t-il déclaré. "Vous avez besoin de quelqu'un dans votre camp plutôt que de quelqu'un qui respecte strictement les règles."

Le processus de structuration de l'équipe leur a permis de faire émerger et de mettre en avant cette relation mère-manager : en utilisant le design, ils ont négocié leur chemin vers un cadre de problème structuré à partir duquel des solutions politiques viables pourraient être conçues.

"Nous avons commencé par penser que les soins de santé fournissaient le cadre le plus logique, ou des choses comme les relations familiales et les normes culturelles, mais lorsque nous avons réellement demandé aux mères, tout cet ensemble de nouvelles possibilités est apparu", a déclaré Gorgens.

Nouveau cadre, nouvelles possibilités

Avec un nouveau cadre, un tout nouvel ensemble de questions et de solutions potentielles a commencé à émerger.

Gorgens et son équipe ont commencé à poser des questions sur la manière d'établir des relations entre les mères et leurs superviseurs et sur la création d'une culture sur le lieu de travail qui reconnaît l'allaitement comme un droit.

« Nous n'aurions jamais posé ce genre de questions auparavant », a-t-il déclaré.

« La redéfinition des problèmes nous a vraiment dévoilé ce que nous devions réellement résoudre. Nous avons eu ce nouveau tourbillon de choses que nous avons maintenant vues.

Il est devenu clair, a déclaré Gorgens, qu'un changement culturel plus large vers un leadership davantage fondé sur les valeurs était un bon point de départ.

"Nous avons besoin de dirigeants qui comprennent vraiment les déclarations de valeur qui sous-tendent le travail", a-t-il déclaré, "plutôt que de dirigeants qui suivent mécaniquement des règles strictes".

Suite à ces découvertes, Gorgens s'est lancé dans une série de conversations avec les équipes des ressources humaines du secteur public pour commencer à jeter les bases d'une politique qui encouragera ces changements plus larges.

"Ce n'est pas une solution miracle, et le changement ne sera pas immédiat", a déclaré Gorgens. "Mais nous sommes plus confiants que nous sommes sur la bonne voie." -Kathy Rawlings

Ce qu'ils ont appris

Les problèmes sont complexes - vous pouvez encadrer un problème de différentes manières : "Il y a cette idée omniprésente dans le secteur public que si vous faites la bonne recherche, vous trouverez 'la vérité' et vous répondrez ensuite au bon problème", a déclaré Gorgens. . Mais les problèmes sont bien plus complexes que cela. "Il y a encore très peu d'appréciation sur le fait que vous pouvez trancher n'importe laquelle de ces choses de n'importe quelle manière et que ces choix initiaux vont être profonds pour décider où vous vous retrouverez - c'est pourquoi il est important d'investir du temps pour bien le cadrer dès le départ."

Réfléchissez constamment à votre processus : « Nous avons essayé de nous réunir pour débriefer en groupe et suivre souvent nos propres processus. Nous avons eu deux chercheurs puis un anthropologue qui nous ont étudiés et notre processus », a-t-il déclaré. Se concentrer sur le processus plutôt que sur le résultat les a aidés à éviter de prendre des raccourcis.

Collaborer avec des experts : "Nous avons noué des liens avec d'autres personnes et organisations qui travaillent sur le même problème et avons trouvé des collaborateurs dans tous les secteurs", a déclaré Gorgens. "Cela a fonctionné parce qu'il y avait des gens qui étaient passionnés par différentes pièces de ce puzzle et qui voulaient le faire fonctionner."

Les données qualitatives aident, et vous n'en avez pas besoin de beaucoup : un petit échantillon a suffi pour faire émerger des idées auxquelles Gorgens et son équipe n'avaient pas encore pensé, avec de courtes enquêtes et des entretiens aidant à modifier considérablement leur cadre. "Les mères savent mieux que nous ce qui les empêche d'allaiter, nous avons donc fait une priorité de vraiment écouter."

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(Crédit image : Unsplash)