Cet article est rédigé par le Dr Kate Harrington, responsable des initiatives numériques stratégiques, Département du service client de NSW et le Dr Alan Thorogood, Recherche et engagement des membres, AsiaPac pour le Centre de recherche sur les systèmes d'information (CISR) du MIT.

  • Le problème : Traduire l'innovation en résultats durables dans le secteur public est difficile.
  • **Pourquoi c'est important : **Pour maintenir l'enthousiasme et l'engagement envers l'innovation, les gouvernements doivent trouver un moyen de capturer, de communiquer et de financer les réalisations.
  • **La solution : **Intégrer une culture de tolérance au risque dans les pratiques du secteur public en comprenant mieux les moteurs et les défis de l'innovation.

Bien que les programmes prônant l'innovation numérique dans le secteur public soient répandus en Nouvelle-Galles du Sud (NSW), la compréhension de la manière dont le secteur public permet l'innovation numérique dans la pratique est moins bien comprise. Alors que la recherche sur l'innovation numérique est importante, les valeurs et les priorités du secteur public diffèrent de celles du secteur privé, ce qui confond les comparaisons simples et nécessite des changements dans les méthodes de travail numériques.

Notre recherche a identifié cinq défis clés auxquels le secteur public est confronté dans la réalisation de la valeur de l'innovation pour les citoyens : une mobilisation lente, une solution prématurée, des silos de services, une maturité numérique variable et un leadership qui pourrait être plus familier avec les méthodes de travail numériques.

S'engager avec l'approvisionnement pour trouver des moyens qui soutiennent les approches d'apprentissage itératif. Ces mécanismes existent, notamment par le biais des défis de l'innovation et du financement d'amorçage des initiatives

L'e-gouvernement de l'Australie n'est pas idéal, mais il est meilleur que dans de nombreux pays. Les Nations Unies classent l'Australie dans le top cinq , et l'État de la Nouvelle-Galles du Sud est en tête de l'Australie pour plusieurs mesures de la maturité du gouvernement numérique . Intermedium, l'autorité de référence en matière de préparation numérique, a déclaré: "En Nouvelle-Galles du Sud, les décisions d'investissement prises via le Fonds de redémarrage numérique sont basées sur un alignement solide sur les objectifs du gouvernement, et il existe des processus complets pour surveiller les performances et les résultats du programme." Voir également notre article précédent sur le Digital Restart Fund .

Mettre la politique en action

Notre équipe de recherche à l'Université de Nouvelle-Galles du Sud a interrogé des hauts dirigeants du gouvernement de l'État de NSW. Les répondants avaient de l'expérience dans la prise de décision et la mise en œuvre numériques, travaillant au sein d'agences centrales fournissant des infrastructures à d'autres agences ou à de grandes agences de services. Ils signalent cinq défis clés à l'innovation numérique rencontrés par le secteur public : 1) incapacité à mobiliser rapidement des idées, 2) solution prématurée, 3) silos basés sur les services, défiant la collaboration, 4) maturité numérique insuffisante et 5) inconfort avec le « numérique ». .

  1. Incapacité à mobiliser rapidement des idées : les gestionnaires sont contraints de fournir des services innovants avec des ressources humaines et financières limitées. Ils sont confrontés au dilemme de trouver des moyens de mener leurs activités comme d'habitude tout en laissant de la place à l'innovation numérique, même si le numérique réduirait leur coût de service l'année prochaine.
  2. **Résolution prématurée : **Les processus d'investissement et d'approvisionnement encouragent la résolution prématurée. L'appel d'offres est une preuve courante que les agences utilisent pour montrer la meilleure valeur. Cependant, les appels d'offres pour des résultats incertains itératifs sont difficiles à justifier en termes de coût. Ainsi, les agences se sentent obligées de fournir une certitude autour de la solution. Cela remet en question les approches de développement et de prestation de services numériques agiles, centrées sur l'utilisateur et incrémentielles.
  3. **Les silos basés sur les services défient la collaboration : **La coopération est nécessaire pour fournir des services numériques conjoints ; cependant, il y a une mauvaise connectivité entre et même au sein des silos basés sur les services. Ce manque de connectivité entrave la capacité des agences à collaborer efficacement sur les résultats partagés des clients. De plus, chaque agence a des priorités et des façons différentes de gérer ses investissements. Les opportunités de coopération peuvent être éphémères.
  4. ** Maturité numérique insuffisante : ** Plusieurs acteurs des secteurs privé, à but non lucratif et public doivent collaborer pour fournir des services numériques. Cependant, les acteurs ont différents niveaux de maturité numérique, et ces différents niveaux de maturité sont coûteux lorsque les agences doivent intégrer leurs points de contact dans un parcours client.
  5. Inconfort avec le « numérique » : le leadership numérique est précieux mais rare car de nombreux dirigeants ne sont pas familiarisés avec les méthodes de travail numériques. Par exemple, ils peuvent considérer l'attribution de droits de décision et de budgets de fonctionnement aux responsables de produits numériques comme une abrogation de la responsabilité. Pourtant, le leadership est nécessaire pour ancrer une culture de l'innovation numérique.

En résumé, les cadres supérieurs de NSW reconnaissent le potentiel des technologies numériques pour atteindre les objectifs commerciaux et contribuer à l'innovation des services. Cependant, ils sont confrontés à des obstacles qui rendent leur parcours difficile à contrôler et à prévoir et à un engagement de leadership incertain.

Recommandations

Les dirigeants du secteur public à la recherche d'un succès durable dans l'innovation numérique devraient se concentrer sur des initiatives qui créent une culture de prise de risque gérée :

  1. Commencez par des initiatives dont le recouvrement des coûts/la récupération est en un an ou dont la livraison s'aligne fortement sur la politique, puis communiquez les succès pour renforcer la confiance pour une mobilisation rapide et des engagements pluriannuels
  2. S'engager avec l'approvisionnement pour trouver des moyens qui soutiennent les approches d'apprentissage itératif. Ces mécanismes existent, notamment par le biais des défis de l'innovation et du financement d'amorçage des initiatives
  3. Construire des réseaux d'évangélistes numériques dans tous les secteurs et agences, prêts à aider à la collaboration
  4. Campagne pour un financement central de démarrage comme catalyseur d'améliorations multi-silos
  5. Développer un portefeuille d'améliorations des capacités qui répondent aux besoins individuels, d'équipe et organisationnels y compris une approche d'apprentissage basée sur les microcrédits. Voir notre publication précédente How NSW is Building a Digitally Capable Workforce ainsi que Williams-Bellamy et Noveck's Future-proofing the public sector through digital and innovation skills training .
  6. Publiez en permanence des études de cas - bonnes et mauvaises - pour renforcer la familiarité et la confiance des dirigeants avec l'innovation numérique.

Cet article s'appuie sur Enabling Digital Innovation in the Public Sector présenté à la Pacific Asia Conference on Information Systems 2022 par Rachel Jiang, Alan Thorogood, George Joukhadar et Kate Harrington.

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(Crédit image : Unsplash)