Cet article est rédigé par Justin Bigelow, analyste de la gestion et des programmes, gouvernement fédéral américain.

  • Le problème : Les dirigeants répondent aux commentaires critiques du personnel avec incrédulité, déni et/ou frustration.
  • Pourquoi c'est important : Un leader dédaigneux chassera les bons employés ou amoindrira leur dynamisme, et conduira à une main-d'œuvre non engagée et désaffectée.
  • La solution : les dirigeants doivent s'engager auprès de leur personnel et répondre aux commentaires critiques avec curiosité.

Je suis fonctionnaire de niveau intermédiaire et coach en développement professionnel. En tant qu'analyste de gestion pour le chef de cabinet de mon bureau, je suis souvent la personne la moins expérimentée dans la salle. Je travaille quotidiennement directement avec des élus politiques et des hauts fonctionnaires de carrière.

Je dis cela pour expliquer, je vois beaucoup de dirigeants et j'entends comment ils décrivent leur travail et leurs équipes. Et j'entends aussi comment leur personnel décrit leur travail et leur leadership . Pour certains dirigeants et leurs équipes, ces deux descriptions ne concordent souvent pas. Alors que se passe-t-il ?

Je comprends que les critiques peuvent être difficiles à accepter, en particulier les critiques constructives.

Tout d'abord, permettez-moi d'être radicalement honnête : je ne fais pas partie des rares élus qui peuvent accepter les critiques sans broncher, pivoter pour adapter ces informations nouvellement acquises en action de manière transparente et continuer. Du moins pas tout de suite, ni si doucement. C'est-à-dire que je comprends que les critiques peuvent être difficiles à accepter, en particulier les critiques constructives. Quand il met en lumière un domaine qui est populairement sensible comme, par exemple, la diversité dans l'embauche, ou personnellement sensible (de nombreux dirigeants sont vraiment fiers de leurs politiques d'ouverture), c'est encore plus vrai.

Choisir d'être bien en désaccord (et non)

D'après mon expérience et mon observation, lorsque nous recevons des informations qui contredisent notre perception, la plupart d'entre nous suivons généralement l'une des deux voies suivantes : 1) un mélange d'incrédulité, de déni et de colère/indignation vertueuse ; ou 2) la curiosité . Je l'admets à nouveau, ma réponse instinctive s'apparente souvent davantage au chemin 1. Il faut des efforts pour déplacer mon point de vue vers l'autre. Pour les dirigeants, il est vital d'opérer et de maintenir cette évolution vers une attitude de curiosité vis-à-vis de la critique.

Ce que j'ai vu est ceci : un dirigeant, lorsqu'il est confronté à des preuves claires de la critique de son personnel à l'égard de son bureau et de sa culture de leadership, ne peut même pas comprendre comment quelqu'un de son personnel pourrait ressentir cela et insiste sur le fait que toutes ses conversations et interactions prouvent cette preuve est fausse. Ensuite, l'effet de retour de flamme se déclenche et le chef postule que cette preuve est une valeur aberrante, juste un ou deux membres du personnel mécontents qui ont répondu à une enquête un mauvais jour, et insiste sur le fait qu'il ne faut pas en tenir compte. Chemin 1.

Les employés qui se sentent invalidés partiront, ou pire ils resteront et abandonneront.

Vous souvenez-vous que j'ai mentionné la politique de la « porte ouverte » souvent vantée ? J'ai entendu de nombreux leaders de la première voie plaisanter : « Ma porte est ouverte, mais personne n'entre. Tout va bien ! Pendant ce temps, ils sont inconscients de la culture qu'ils ont créée et qui étouffe l'engagement des employés. Les employés qui se sentent déjà ignorés et rejetés par un leader ne vont pas leur faire confiance pour écouter simplement parce que « la porte est ouverte ».

Comment faire

Un autre dirigeant est confronté à une situation similaire, découvrant une poche de mécontentement au sein de son organisation. Sa réponse ? Fixez du temps avec chaque membre de cette équipe individuellement. Il a une conversation franche avec chaque membre afin qu'il puisse entendre ce qui se passe dans leur vie et leur expérience. La conversation est ouverte, le leader est là pour écouter sans jugement. Si quelque chose justifie une réponse sur le moment, il s'engage à répondre sans être dédaigneux ou sur la défensive. Il vient à chaque réunion curieux des causes. Et le personnel, conscient de la disposition et du caractère de ce leader, est ouvert et prêt à participer en conséquence. Chemin 2.

Je terminerai par une réponse à la question principale : que se passe-t-il ? Une équipe pense que ses dirigeants s'intéressent à ce qu'ils ont à dire. L'autre équipe pense que leur expérience et leurs préoccupations n'ont finalement pas d'importance. Lorsque les employés s'expriment et que la réponse, même indirecte, est « je ne vous crois pas », ils se sentent invalidés. Et les employés qui se sentent invalidés partiront, ou pire ils resteront et abandonneront. Il est impératif que les dirigeants écoutent et croient leurs employés, croient que les expériences des employés sont valables et répondent aux critiques avec curiosité. Ce n'est pas une manière plus facile ni plus douce, mais c'est une façon de s'assurer que votre personnel se sentira entendu et qu'il se sentira valorisé.

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(Crédit image : Unsplash)