Nouveau dans la gestion ? Voici le top 5 des livres à lire

Cet article est rédigé par Katelyn Palmer, gestionnaire des politiques, Supply Ontario.

• Le problème : De nombreux nouveaux managers peuvent manquer de temps et de ressources pour entreprendre un apprentissage autoguidé afin de les aider à constituer leur banque de connaissances en leadership.
• Pourquoi c'est important : Être intentionnel dans l'apprentissage peut créer des micro-opportunités pour piloter des pratiques de leadership innovantes.
• La solution : j'ai dressé une liste de cinq recommandations de livres sur le leadership avec un synopsis et un « appel à l'action » pour aider à simplifier une approche d'apprentissage autoguidée.

Êtes-vous récemment passé d’un rôle de contributeur individuel à un poste de direction ? Si tel est le cas, la transition a peut-être généré un mélange de dépassement, d’enthousiasme et d’un profond désir d’être un gestionnaire de personnel exceptionnel. C’est ce que j’ai ressenti lorsque j’ai accédé à mon nouveau rôle de manager. Pour m'aider à préparer mon changement de carrière, j'ai exploré quelques grandes questions centrées sur le « comment ». Comment est-ce que je veux aborder ce nouveau rôle qui va au-delà de la sélection du meilleur de ce que je sais ? Comment vais-je co-concevoir (avec mes subordonnés directs) des rencontres individuelles ciblées ? Comment puis-je élargir mes perspectives sur les rôles et responsabilités d’un manager efficace et responsabilisant ?

La lecture occupe une place importante dans mon approche de l’acquisition des connaissances. J'ai demandé à mes pairs et mentors des recommandations de livres et j'ai découvert un manque de ressources. "Oh, je n'ai pas de livres à recommander sur ces sujets, mais je veux vraiment savoir ce que vous découvrez." J'ai entendu cela à plusieurs reprises alors que je me lançais dans un parcours de lecture autonome de plus de 15 livres sur la gestion et le leadership.

Maintenant, pour contribuer à une communauté de leadership de meilleures pratiques et de partage d'informations, voici mes cinq principales recommandations de livres pour ceux qui débutent dans le management. Je crois également que ces livres seraient utiles à ceux qui s'intéressent au leadership, même s'ils n'occupent pas un rôle de direction formel.

Livre : « La formation d'un manager – Que faire quand tout le monde se tourne vers vous » par Julie Zhuo

Synopsis : Ce livre classe les nouveaux managers dans l'une des trois catégories suivantes : (1) ceux qui sont promus au sein d'une équipe existante à un rôle de direction ; (2) ceux qui sont des embauches externes dans une équipe existante et ; (3) ceux qui géreront de nouvelles équipes nettes. Bien que chaque catégorie comporte son propre sous-ensemble de stratégies de gestion, le thème principal est que le rôle d'un manager est de développer et de diriger un groupe de personnes vers un objectif commun et partagé. Dans ce processus, il est important de créer un environnement psychologiquement sûr dans lequel une rétroaction continue et multidirectionnelle est activement sollicitée. Les commentaires sont classés comme spécifiques à une tâche ou comportementaux et peuvent être mineurs ou majeurs. Concernant les retours significatifs, Zhuo déconseille l’approche sandwich (positive, constructive, positive). L’auteur recommande plutôt une approche directe dans laquelle le feedback est délivré avec neutralité et sans long préambule. D'après son expérience, le message clé (c'est-à-dire le feedback constructif) peut se perdre avec l'approche sandwich.

Inspiré par ce livre, je vous invite à me rejoindre :

1. Soulever ces questions fondamentales lors de vos entretiens individuels avec vos subordonnés directs :

• Imaginez que vous et moi avons co-conçu une relation à fort impact. À quoi cela ressemblerait-il ?
• Selon vous, quelles sont vos trois principales forces et opportunités de croissance ?
• Maintenant que j'ai rejoint l'équipe, quels processus/structures sont en place et espérez-vous que nous maintenions ? (S'il s'agit d'une toute nouvelle équipe, demandez quels processus/structures ont fonctionné le plus efficacement dans les environnements d'équipe précédents).

1. Construire un réseau de soutien managérial composé de managers au sein de votre organisation et de personnes ayant des responsabilités fonctionnelles similaires en dehors de votre organisation.
2. Bloquer 15 minutes dans le calendrier à la fin de chaque semaine pendant les premiers mois pour réfléchir à deux victoires et un défi. Si cela peut vous être utile, continuez !

Livre : « Le plan d'action de 100 jours du nouveau leader — Prenez les choses en main, constituez votre équipe et obtenez de meilleurs résultats plus rapidement » par George B. Bradt, Jayme A. Check et John A. Lawler

Synopsis : L'argument clé des auteurs est que les 100 premiers jours détermineront si l'on réussit ou échoue dans son nouveau poste de leadership. Idéalement, vous souhaiterez lire ce livre avant le premier jour (c'est-à-dire votre date de début) dans la mesure où les deux premiers chapitres se concentrent sur la façon dont nous pouvons nous préparer pour réussir dans les phases d'entretien et d'offre/acceptation d'emploi. Il est primordial ici de suggérer de rencontrer les principaux dirigeants et l'équipe de l'organisation en personne avant le premier jour pour signaler leur intérêt et leur préparation au rôle. Surtout, et contrairement à ce qu'on nous dit souvent (« faites confiance à votre instinct »), les auteurs nous encouragent à ne pas nous fier à nos premières impressions et instincts organisationnels. Leur point de vue est que nous devons nous rappeler que nous sommes dans un nouvel environnement et que nous devons exercer une réflexion contrôlée et mesurée pour parvenir à des observations plus précises. D'autres sujets incluent l'importance des gains rapides et des diagnostics d'équipe (par exemple, une évaluation du personnel comme étant très performant, efficace ou sous-performant, combinée à des stratégies d'amélioration basées sur le type de performance). Ce livre fournit de nombreux outils pratiques utiles, tels que des listes de contrôle, des évaluations et des questions de réflexion pour développer davantage ses capacités de leadership.

Inspiré par ce livre, je vous invite à me rejoindre :

1. Élaborer un plan d’apprentissage axé sur les filières techniques, culturelles et politiques. (1) Apprentissage technique : les fonctions/services commerciaux essentiels de l'organisation. (2) Apprentissage culturel : normes comportementales, relationnelles et comportementales. (3) Apprentissage politique : règles non écrites sur la manière dont les décisions sont prises et qui a le pouvoir de les prendre.
2. Créer une carte organisationnelle des décideurs (non)officiels ainsi que des personnes d'influence clés.
3. Soyez doux avec vous-même. Bien que ce livre insiste sur le caractère critique des 100 premiers jours, de nombreuses recherches indiquent qu'il faut au moins six mois pour s'acclimater à un nouveau poste/organisation.

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Livre : « Le paradoxe de la performance – Transformer le pouvoir de la mentalité en action » par Eduardo Briceño

Remarque : je recommande fortement de pré-lire le classique de Carol Dweck de 2007, « Mindset : La nouvelle psychologie du succès », dans la mesure où Briceño était un étudiant de Dweck à l'Université de Stanford et que son livre s'appuie de manière significative sur le génie de « Mindset ».

Synopsis : « Le paradoxe de la performance » fournit une feuille de route détaillée pour construire une culture d'apprentissage dans laquelle l'accent est mis sur les erreurs : acceptez-les, discutez-en ouvertement et employez des stratégies pour éviter de les répéter. Briceño classe les erreurs en quatre catégories : (1) erreurs bâclées : elles ne reflètent pas nos compétences. En fait, nous savons comment performer dans ce domaine, mais peut-être en raison du multitâche ou d'un manque de concentration, nous commettons des erreurs d'inattention ; (2) aha erreurs : nous élaborons et exécutons un plan, et à la fin du projet, par réflexion ou feedback, nous voyons que notre approche n'était pas la bonne ; (3) erreurs d’étirement : elles se produisent fréquemment lorsque nous développons nos compétences ou essayons quelque chose de nouveau. La clé ici est de réfléchir et de pivoter tout en persévérant dans le processus d’acquisition de compétences ; et (4) des erreurs à enjeux élevés : nous voulons éviter ce type d’erreurs car les attentes en matière d’excellence sont élevées et, par conséquent, ce n’est pas le moment d’expérimenter ou d’essayer une nouvelle approche. Il est important de noter que Briceño souligne que les erreurs à elles seules ne conduisent pas à l’apprentissage. Au contraire, les erreurs associées à la réflexion individuelle/collective sont essentielles à un apprentissage soutenu et accéléré.

**Inspiré par ce livre, je vous invite à me rejoindre : **

1. Identifier une erreur que vous avez commise et en discuter avec l’équipe pour favoriser la réflexion et l’apprentissage collectifs. Encouragez les autres à partager une erreur. Si la réticence est grande, demandez-leur ce qui peut être fait pour favoriser une plus grande sécurité psychologique sur le lieu de travail afin qu'ils soient plus ouverts au partage à l'avenir.
2. Chaque trimestre, lors d'une réunion d'équipe, demandez à un subordonné direct différent d'évaluer vos performances (et de fournir des commentaires spécifiques). Cela renforcera les principaux muscles managériaux d'ouverture au feedback, de courage et d'humilité et contribuera à favoriser une culture d'apprentissage.
3. Cartographier une à deux expériences de leadership qui sortent juste de votre zone de confort et créer un plan d'action pour les atteindre au cours de la première année après devenir manager.

Livre : « Diriger depuis le milieu – Un manuel permettant aux managers d'influencer le haut, le bas et l'ensemble de l'organisation » par Scott Mautz

Synopsis : Ce livre se concentre sur les cadres intermédiaires – ceux qui ont un patron et sont un patron – et les nombreux chapeaux qu'ils portent, notamment celui de traducteur, stratège, catalyseur, exécutant, répartiteur de ressources, synthétiseur, intrapreneur, champion, tampon et équipe. constructeur. Mautz encourage les cadres intermédiaires à exploiter leur pouvoir personnel (en étant attentionnés, en écoutant attentivement, en donnant et en enseignant aux autres) plutôt que leur pouvoir de position (c'est-à-dire l'autorité titrée) pour influencer les personnes de haut en bas et dans l'ensemble de l'organisation. D'après l'expérience de Mautz, il est important que les cadres intermédiaires dont les équipes sont nouvelles et plus jeunes soient conscients du fait que les subordonnés directs peuvent ne pas savoir quoi demander, comment aborder un projet ou à quoi pourrait ressembler l'aide. Le middle manager en tant que coach est important dans cette dynamique et, en ce sens, diriger depuis le milieu est à la fois un état d’esprit et un ensemble de compétences.

**Inspiré par ce livre, je vous invite à me rejoindre dans : **

1. Co-concevoir une matrice de bonnes et grandes performances dans des vecteurs clés (par exemple, basés sur des projets ou des compétences telles que la résolution de problèmes et le suivi) avec votre patron et également avec vos subordonnés directs.
2. Créer une liste quotidienne de « choses à ne pas faire » adjacente à votre liste de « choses à faire » pour favoriser la prise en compte des priorités tout en réduisant les distractions liées aux tâches non prioritaires. Les éléments de la liste « à ne pas faire » peuvent être transférés vers la liste « à faire » à mesure que les projets sont terminés ou que les priorités changent.
3. S'engager dans des conversations proactives (et courageuses !) avec votre patron qui se concentrent sur des questions telles que :

• Que dois-je arrêter, commencer et continuer à faire pour me préparer, moi-même ou notre équipe, à un succès accru ?
• Dans quel domaine mes performances sont-elles bonnes, et à quoi ressemble une bonne performance ?
• Qu’est-ce qui vous accable en ce moment et comment puis-je vous aider ?

Livre : « Le principe de progrès : utiliser les petites victoires pour susciter la joie, l'engagement et la créativité au travail » par Steven Kramer et Teresa Amabile

Synopsis : Ce livre présente le concept de « vie professionnelle intérieure » comme la relation interne d'une personne avec son lieu de travail. Notre attachement au travail n'est jamais statique et est influencé par l'intersection de l'interprétation du travail (par exemple des événements, de la dynamique, des relations), des réponses émotionnelles et du niveau de motivation. Selon les auteurs, la vie professionnelle intérieure affecte l'attention portée aux tâches, le niveau d'engagement et l'attitude quotidienne sur le lieu de travail. En outre, les auteurs soutiennent que le meilleur facteur de motivation est la progression vers l’accomplissement d’un travail significatif (et non une rétroaction positive). Les managers peuvent soutenir les progrès en fixant des objectifs clairs, en permettant l'autonomie, en fournissant des ressources, en fixant des délais raisonnables, en aidant au travail (le cas échéant) et en cultivant un environnement d'apprentissage. D’un autre côté, les managers entravent le progrès en faisant de la micro-gestion, en rejetant les idées et en assignant des tâches dénuées de sens. Bien que la perception de tâches dénuées de sens soit spécifique à chaque individu, les raisons courantes incluent la surqualification, le manque d'intérêt et l'ambiguïté (comme l'absence d'objectif clair).

Inspiré par ce livre, je vous invite à me rejoindre :

1. Au début, au milieu et/ou à la fin de la phase du projet, organiser une réunion de 15 minutes avec l'équipe pour identifier les catalyseurs qui faciliteraient leur progression et les obstacles qui pourraient entraver leur progression. Agissez pour soutenir les catalyseurs et éliminer les obstacles.
2. Individuellement ou collectivement, identifier un succès récent et réfléchir à son contexte (par exemple, pourquoi a-t-il été un succès ? Qu'est-ce qui a permis le succès ?).
3. Lors d'un tête-à-tête, demandez à votre subordonné direct d'identifier un événement professionnel récent. Demandez-leur ensuite leur interprétation de l’événement, ce qu’ils ont ressenti et quel a été leur impact sur leur motivation.

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(Crédit image : Unsplash)