MindLab 2002-2018: comment l'héritage perdure

Cet article a été écrit par Christian Bason, Ph.D. dans la gestion, PDG au Danish Design Center et ancien chef de MindLab.

Fin 2018, MindLab - l'équipe d'innovation du gouvernement danois - a fermé ses portes après une période de plus de 16 ans.

Pendant près de huit ans, de janvier 2007 à novembre 2014, j'ai eu le privilège de repenser d'abord puis de diriger l'organisation avec une incroyable équipe de collègues engagés.

Reconnaissant que Mindlab a suivi son cours, je voudrais offrir mes réflexions sur l'évolution du rôle des laboratoires d'innovation du secteur public en général en partageant certaines des idées et des expériences du processus menant à la fermeture de Mindlab et comment nous dessinons sur le travail de Mindlab pour concevoir la nouvelle ère de l'innovation du secteur public au Danish Design Center aujourd'hui.

Premièrement, comment pouvons-nous comprendre la fermeture de MindLab et d'autres équipes d'innovation financées par des fonds publics? Deuxièmement, que faisons-nous au Danish Design Center pour perpétuer l'héritage de MindLab dans les nouvelles arènes émergentes du gouvernement, des entreprises et de la société?

Pourquoi fermer MindLab?

Il existe de nombreux récits et explications possibles pour la fermeture de MindLab, qui ne sont pas très différents de ce qui a caractérisé d'autres fermetures d'équipes d'innovation comme le Helsinki Design Lab de Finlande et DesignGov en Australie.

La première explication est «mission accomplie». On peut soutenir que les approches et pratiques préconisées par MindLab au fil des ans se sont aujourd'hui répandues à l'échelle nationale et internationale. Les ministères danois, qui ont maintenant suspendu leur financement, affirment qu'ils ont eux-mêmes adopté bon nombre des pratiques qu'elle a adoptées au fil des ans, comme la co-création, l'innovation axée sur le design et la pensée systémique.

Il y a un besoin, une demande même, pour quelqu'un de continuer à faire avancer le programme d'innovation, de créativité et d'expérimentation centrée sur le citoyen au gouvernement

Au Danemark aujourd'hui, il existe plusieurs laboratoires ailleurs, notamment au niveau local (ville) comme le CFIA (Centre pour l'innovation à Aarhus) dans la deuxième plus grande ville du Danemark; et la Local Government Association gère un programme de conception de services pour les municipalités. Et au niveau national, au sein de la Danish Business Authority par exemple, plusieurs anciens chefs de projet de MindLab déploient désormais des approches de design thinking dans le but de parvenir à une réglementation commerciale plus agile.

Même dans le domaine de la philanthropie, des fondations danoises comme Realdania et la Fondation Rockwool adoptent des concepts tels que la co-création et la conception de services. Sur le plan international, les laboratoires sont devenus un mouvement mondial très répandu, les principales organisations établissant de nouvelles normes.

Cela dit, j'entends des acteurs du secteur public au Danemark et à l'étranger, qui reconnaissent qu'en fin de compte, la mission n'est jamais vraiment accomplie.

Il y a un besoin, une demande même, pour quelqu'un de continuer à faire avancer le programme d'innovation, de créativité et d'expérimentation centrée sur le citoyen au sein du gouvernement. Il est trop facile de se rabattre sur les méthodes plus traditionnelles et centrées sur le système de développement des services et des politiques.

Une autre explication est le «pivot vers le numérique».

Aujourd'hui, il serait difficile, voire impossible, de parler d'innovation gouvernementale sans parler de numérisation. Le gouvernement numérique n'a jamais été au cœur du travail de MindLab, même si la plupart, sinon la totalité, de son projet au fil des ans avait des composants numériques clairs.

Le ministère danois des affaires a mis en place un «groupe de travail sur les perturbations» qui a regroupé un certain nombre d'employés de MindLab dans son équipe actuelle. Cependant, le groupe de travail se concentre davantage sur les compétences technologiques, réglementaires et numériques, et moins sur les politiques et les approches de conception de services centrées sur l'humain adoptées par MindLab. Le temps nous dira comment le nouveau groupe de travail choisit de travailler dans la pratique dans l'espace complexe entre l'élaboration des politiques et la numérisation des services à l'intérieur et à l'extérieur du gouvernement.

Troisièmement, s'appuyer trop fortement sur seulement quelques sponsors est vulnérable pour n'importe quelle unité. Au cours de mon propre travail chez MindLab, nous avons également connu des revers, y compris le retrait de notre partenariat avec le ministère des Impôts, vers 2012. Cela était la conséquence d'un changement dans la haute direction du ministère. Dans un environnement politiquement volatil, la longévité ne peut pas être tenue pour acquise et la résilience dépend de la capacité de se réinventer constamment et de rester en tête de la courbe (quelle que soit la courbe au moment en question).

L'avenir de l'innovation dans le secteur public

En juin dernier, j'ai publié la deuxième édition entièrement révisée de mon livre intitulé Leading Public Sector Innovation: Co-création for a Better Society. Ce livre était, lors de sa publication en 2010, une tentative de retracer l'évolution et l'état de l'art dans le domaine de l'innovation dans le secteur public. Depuis lors, le domaine s'est accéléré et s'est développé de tant de façons qu'il semblait presque impossible de tout capturer dans l'édition révisée. J'ai quand même fait une tentative, et cela a conduit à de nouvelles perspectives sur la manière dont l'innovation dans le secteur public peut être façonnée dans les années à venir.

Tout d'abord, je pense qu'il est beaucoup trop tôt pour voir le «mouvement des laboratoires» mondial comme ayant atteint son apogée.

Au contraire, les organisations gouvernementales continueront probablement à multiplier les tentatives d'intégration de l'innovation dans les structures et les processus, les laboratoires et les équipes constituant un élément clé de l'écosystème de l'innovation. Le travail effectué notamment par Nesta, Bloomberg Philanthropies et l'Observatoire de l'OCDE pour l'innovation dans le secteur public pour alimenter les réseaux de laboratoires et étayer leurs pratiques par une recherche approfondie et un partage des connaissances est susceptible de contribuer à la professionnalisation et, en fait, à la diffusion des pratiques de laboratoire à l'échelle mondiale.

Nous continuerons de tirer parti des outils et méthodes de MindLab pour faire passer l'innovation du secteur public au niveau supérieur

Une autre raison est l'émergence d'une nouvelle génération de laboratoires dans les grandes entreprises. Celles-ci ont souvent inspiré des pratiques gouvernementales; en fait, à la fin des années 1990, le Future Centre de Skandia, le laboratoire d'une société financière privée, était le modèle de MindLab.

Au Danemark, nous voyons de nouvelles formes de ces unités d'entreprise dédiées à la conception de produits et services numériques transformateurs. Nous appelons ces équipes «X Labs», et au Danish Design Center, nous gérons un réseau communautaire pour certaines des plus ambitieuses. Je crois qu'il y a beaucoup à apprendre si nous pouvions rapprocher les deux mondes du gouvernement et des laboratoires d'entreprise.

Combler le vide

La formation à l'innovation dans le secteur public se développe également. Avec l'initiative des États du changement, Nesta et d'autres acteurs ont construit une solide faculté internationale qui, à mon avis, représente une extension de certaines des approches et pratiques adoptées non seulement par MindLab mais par de nombreuses autres organisations de la communauté des laboratoires. En tant que membre de la faculté, je suis heureux de voir à quel point il existe une forte demande de développement professionnel et exécutif dans des thèmes tels que l'innovation des systèmes, la réflexion sur la conception et le leadership innovant.

Au Danish Design Center, nous proposons une gamme de programmes de formation des cadres dans notre académie de design où nous formons des leaders et des innovateurs en méthodologie de conception pour l'innovation de service, le développement commercial et l'élaboration de politiques. Nos anciens élèves et partenaires incluent States of Change (avec Nesta), Oxford Saïd Business School, l'European School of Administration et Copenhagen Business School.

Nous continuerons à tirer parti des outils et méthodes de MindLab pour faire passer l'innovation du secteur public au niveau supérieur. Nous conseillons déjà les acteurs gouvernementaux à l'échelle mondiale sur la façon de construire des laboratoires d'innovation efficaces et durables. Dans une prochaine étape, nous avons rassemblé un ensemble organisé de méthodes et d'outils à la fois de MindLab et de notre travail actuel - disponible ici .

Dans le même temps, nous lançons une nouvelle plate-forme, Future Welfare , pour capturer la bande passante maximale de l'innovation privée et publique, en s'appuyant sur tout ce que nous avons appris à ce jour.

Nous pensons que, bien que des travaux et des résultats importants aient été réalisés, non seulement au MindLab mais dans le monde, il est urgent de poursuivre et d'accélérer le travail à partir d'une approche systémique dans tous les secteurs: santé, questions sociales, éducation et apprentissage. Cela signifie inclure des acteurs privés et des ONG, pour libérer véritablement le potentiel de co-création d'un système de protection sociale qui produit une nouvelle valeur pour les citoyens, pour notre société ainsi que pour nos entreprises. Notre plateforme Future Welfare fonctionnera dans cette section transversale - et le fera avec un horizon temporel ambitieux et à long terme.

Ainsi, avec l'héritage, l'expérience et les outils de MindLab, le voyage se poursuivra alors que nous expérimenterons, concevrons et co-créerons l'avenir du bien-être.

(Crédit photo: Unsplash)