C'est complexe, pas compliqué

Cet article est écrit par Jeffrey Allen . Cet article a été publié pour la première fois sur le blog Public Policy Design GOV.UK , organisé par la communauté de conception de politiques au Royaume-Uni. Vous pouvez lire l'article original ici . Cet article contient des informations du secteur public sous licence Open Government License v3.0 .

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La plupart des insuffisances du gouvernement peuvent être attribuées à un malentendu fondamental sur la manière de « résoudre » les problèmes auxquels la société est confrontée.

En tant qu'êtres humains, nous semblons être câblés pour voir le monde en termes de problèmes discrets que nous pouvons résoudre . Nos cerveaux décomposent toujours les choses en leurs composants, cherchant des moyens de les réparer. Nous recherchons sans cesse de plus en plus de simplicité.

Et cela fonctionne pour les problèmes de mathématiques ou les problèmes d'ingénierie. Vous résolvez les composants du problème - peu importe leur nombre - jusqu'à ce que l'ensemble s'emboîte parfaitement. Nous pouvons faire cela pour faire un bloc de béton, ou pour construire un mur à partir de ces blocs, ou pour construire une prison à partir de ces murs.

Mais construire un système carcéral qui assure la sécurité des personnes et crée une société plus saine, c'est une autre affaire. Il ne s'agit pas simplement de compiler toutes les bonnes pièces et de les assembler de la bonne manière. Un système pénitentiaire - un système qui assure la sécurité et favorise la réhabilitation - a un nombre infini d'éléments constitutifs, qui sont tous interdépendants et en constante évolution, souvent de manière imprévisible. C'est ce que nous appelons un problème «complexe» (ou «méchant»).

La grande majorité des problèmes auxquels s'attaque le gouvernement sont ce genre de problèmes « complexes » . Comment réduire la criminalité. Comment éduquer nos enfants. Comment augmenter la prospérité et garder les gens en bonne santé. Il n'y a pas de bonne réponse à ces problèmes - il y a juste des situations meilleures ou pires dans lesquelles nous nous trouvons.

La théorie de la complexité nous dit que la façon d'aborder des problèmes complexes est complètement différente de la façon dont nous abordons des problèmes discrets avec un nombre fini de variables. Pour ce genre de problèmes, même les plus compliqués, nous faisons appel à des experts et les laissons analyser la situation et élaborer un plan pour la meilleure façon de la résoudre. Pensez à un gratte-ciel - vous embauchez un architecte pour déterminer exactement comment tout s'emboîtera, puis construisez des ingénieurs possédant une expertise à chaque étape du processus. Mais dans ce cas, vous êtes en mesure de déterminer exactement à quoi ressemblera la solution finale dès le début. Le sol ne bouge pas sous vous.

Dans les situations complexes, cependant, il n'y a pas de réponses éprouvées et tout change constamment. C'est ce que l'architecte Ann Pendleton-Jullian et le scientifique John Seely Brown appellent vivre « dans un monde d'eau vive ». Nous devons relever ces défis différemment, par un processus d'exploration, de détection de la façon dont les choses changent et de réaction à ces changements - en d'autres termes, un processus d'expérimentation rapide, continue et sans fin. Vous voulez réduire la criminalité et rendre les communautés plus sûres dans cette société particulière à ce moment particulier de son histoire culturelle, économique et politique… vous voulez éduquer les jeunes plus efficacement, améliorer la santé des gens, rendre le travail plus gratifiant… il n'y a pas de plan pour n'importe lequel d'entre eux, les « réponses » ne seront trouvées que par une expérimentation rapide et continue.

Et je mets 'réponses' entre guillemets parce qu'il faut être à l'aise avec l'incertitude. En fait, il n'y a pas de bonnes ou de mauvaises réponses - dans des situations complexes, nous évoluons constamment dans des eaux incertaines. Mais ce que nous pouvons faire, c'est travailler obstinément pour améliorer les choses, progressivement et continuellement, en expérimentant des approches sûres d'échouer mais conçues pour nous apprendre ce qui peut fonctionner à ce moment-là, dans ces circonstances.

Les consultants en affaires David Snowden et Mary Boone affirment que dans les situations de flux et d'imprévisibilité, où il n'y a pas de bonnes réponses, de nombreuses inconnues inconnues et de nombreuses idées concurrentes, la seule approche utile consiste à expérimenter de manière à sonder le système, puis à détecter les changements dans l'environnement et réagir de manière proactive à ces changements.

( A Leader's Framework for Decision Making par David J. Snowden et Mary E. Boone dans Harvard Business Review )

Malheureusement, je pense que nous adoptons actuellement la mauvaise approche pour résoudre la plupart des problèmes auxquels nous sommes confrontés. Nous comptons sur des experts même lorsqu'il n'y a pas de plan qu'ils pourraient éventuellement créer pour nous - ils font de leur mieux, mais le domaine de l'incertitude n'est pas le domaine des experts.

Nous utilisons un marteau pour enfoncer une vis, et nous ne comprenons pas pourquoi elle ne tient pas.

Les problèmes complexes ne seront jamais complètement résolus

Puisqu'il n'y a pas de bonnes ou de mauvaises réponses à des problèmes complexes, nous devons reconnaître que ce que nous essayons de réaliser, ce ne sont pas des solutions , mais une amélioration continue .

Pour ceux d'entre nous qui travaillent dans le système pénitentiaire, nos objectifs sont d'améliorer la sûreté et la sécurité des prisons, de protéger le public contre les préjudices, de réduire la récidive et de fournir un accès rapide à la justice. Aucun de ces problèmes ne sera jamais "résolu" - ce ne sont pas des éléments à cocher sur une liste de tâches, puis à passer à autre chose. Tous les projets sur lesquels nos équipes travaillent, les services que nous concevons et fournissons , les décisions politiques que nous prenons - ils essaient tous de nous rapprocher un peu plus de ces objectifs en tant que société.

Lors de la première vague de COVID début 2020, nos équipes ont été sollicitées pour mettre en place à grande échelle le service d'appel vidéo pénitentiaire que nous avions testé dans quelques prisons. Après avoir compris comment le service pouvait fonctionner, identifié les technologies existantes, effectué des exercices d'approvisionnement et développé et testé les aspects en ligne et hors ligne du service, nous avons ensuite dû nous attaquer à des questions technologiques et politiques complexes concernant les coûts et la sécurité. Maintenant que nous avons entièrement déployé le service dans les plus de 100 prisons et résolu de nombreux problèmes, d'autres questions se poseront sûrement. Comment pourrions-nous utiliser le service pour atteindre des objectifs plus larges en matière de sécurité, de renforcement des compétences des personnes et d'aide à la sécurisation d'un logement avant que les personnes ne soient libérées de prison. À mesure que la technologie évolue à l'avenir, nos modèles de coût et de sécurité devront-ils également changer ?

Les questions de conception des politiques et des services continueront de se poser tant que le service existe et que l'objectif de la politique (mettre en relation les personnes incarcérées avec les membres de la communauté) persiste. Le service ne sera jamais "terminé". L'objectif politique ne sera jamais complètement « atteint ».

Et rappelez-vous, tout ce travail améliore simplement la façon dont les personnes en prison se connectent avec leurs proches, ou accèdent à une formation ou à d'autres formes de soutien. Cela ne « résout » pas les problèmes plus vastes de création de prisons sûres et sécurisées ou de réduction de la récidive – c'est juste un facteur contributif. Ce travail plus large se poursuivra également, pour toujours. Nous avons besoin d'équipes qui s'engagent sur le long terme et qui gèrent (ou « encadrent ») les systèmes afin d'être continuellement plus efficaces et d'atteindre les objectifs de la société.

L'agilité et la pensée systémique ne sont pas des modes

La seule façon d'atteindre les objectifs que nous nous sommes fixés pour les équipes qui s'attaquent à des problèmes complexes est de développer une compréhension approfondie des problèmes, de tester des idées d'amélioration, d'apprendre de ces tests et d'adapter nos approches - en continu.

Et ces processus doivent être réalisés rapidement, car si nous attendons des mois ou des années pour voir les impacts de nos changements, il sera impossible de démêler l'impact de nos changements de tout ce qui s'est passé autour d'eux.

C'est pourquoi les équipes de conception de politiques et de services qui voient l'ensemble du système et travaillent de manière agile pour l'améliorer - et les organisations qui adoptent cet état d'esprit agile d'apprentissage, d'adaptation et d'amélioration continus, et conçoivent leur structure organisationnelle pour permettre ce processus - seront plus succès que ceux qui ont tendance à voir le monde en termes de problèmes discrets à résoudre.

Les organisations qui reconnaissent l'incertitude dans laquelle elles opèrent et qui travaillent humblement pour améliorer les choses jour après jour, année après année et décennie après décennie sont celles qui, à long terme, nous aideront à atteindre le résultats que nous voulons voir dans la société.

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(Crédit image : Unsplash)