Renforcement du leadership ethnique dans le secteur public d’Aotearoa en Nouvelle-Zélande

Cet article est rédigé par Alex Shahryar-Davies. Les opinions exprimées sont celles de l'auteur et ne représentent pas nécessairement celles du ministère des Affaires étrangères et du Commerce ou du gouvernement néo-zélandais.

• Le problème : les dirigeants des « communautés ethniques » sont sous-représentés dans les cadres de direction du secteur public d'Aotearoa en Nouvelle-Zélande.
• Pourquoi c’est important : Un leadership diversifié est nécessaire pour s’attaquer aux problèmes actuels et futurs.
• La solution : responsabiliser les dirigeants ethniquement divers et développer activement le bassin de futurs dirigeants ethniquement divers.

À mesure que la démographie d'Aotearoa Nouvelle-Zélande évolue, les attentes en matière de diversité et d'inclusion dans le secteur public du pays évoluent également. Quelle que soit la perspective adoptée – origine ethnique, sexe, handicap, orientation sexuelle, etc. – il est de plus en plus reconnu que les lieux de travail, en particulier dans le secteur public, doivent refléter la composition démographique du pays. Ce n’est pas seulement la « bonne » chose à faire sur le plan éthique, mais des preuves accablantes suggèrent qu’une plus grande diversité se traduit par de meilleurs résultats et performances sur le lieu de travail. Dans le secteur public, cela signifie une politique publique et une prestation de services plus adaptées aux divers besoins de la population elle-même.

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À Aotearoa en Nouvelle-Zélande, les personnes issues de communautés ethniques (définies comme les personnes dont l'origine ethnique est africaine, asiatique, d'Europe continentale, d'Amérique latine ou du Moyen-Orient) représentaient environ 18 % de la population selon le recensement de 2018. Ce chiffre devrait atteindre 25 % dans les années 2030 et 30 % dans les années 2040.

Les futurs rôles de leadership ethnique dans le secteur public devront peut-être être transférés là où se trouvent les gens, plutôt que l’inverse.

En 2023, 16,7 % des employés de la fonction publique d'Aotearoa Nouvelle-Zélande étaient soit asiatiques (14,5 %), soit originaires du Moyen-Orient, d'Amérique latine ou d'Afrique — MELAA — (2,2 % ; les données sur l'effectif de la fonction publique n'incluent pas une répartition en Europe continentale et donc ' Asiatique + MELAA » intègre quatre des cinq groupements ethniques de haut niveau qui composent la définition des « communautés ethniques »). Aux niveaux de direction, il y en a encore moins ; 7,5 % des 41 plus hauts dirigeants de la fonction publique étaient issus de communautés ethniques (toutes asiatiques), tandis que seulement 4,1 % de tous les dirigeants de niveaux 1 à 3 étaient asiatiques (3,1 %) ou MELAA (1 %).

Il existe donc un écart majeur entre les chiffres actuels et les projections futures pour atteindre la parité avec des données démographiques plus larges pour les dirigeants ethniques (c'est-à-dire les personnes issues de communautés ethniques occupant des postes de direction) dans la fonction publique d'Aotearoa Nouvelle-Zélande.

Création d'un groupe de dirigeants ethniques

C’est quelque chose qu’un groupe de dirigeants ethniques du ministère des Affaires étrangères et du Commerce (MFAT) a décidé d’analyser et d’explorer en créant récemment un groupe de dirigeants ethniques. Il s’agit d’un réseau informel de personnel – un sous-groupe du réseau ethnique plus large qui existe au sein du MFAT depuis un certain temps. Le Groupe des dirigeants ethniques est actuellement composé de 22 personnes occupant des postes de direction au sein du ministère, ce qui constitue environ 7 % de l'ensemble des dirigeants du MFAT.

Le Groupe des dirigeants ethniques a trois grands objectifs : se soutenir mutuellement en tant que réseau de pairs de dirigeants ethniques ; soutenir activement les autres membres du personnel ethnique du MFAT ; et travailler avec les structures de direction plus larges du MFAT sur les questions de diversité et d’inclusion du point de vue de la communauté ethnique.

Récemment, le groupe des dirigeants ethniques et le réseau ethnique du MFAT ont co-organisé un panel de dirigeants ethniques du secteur public , pour entendre certains des plus hauts dirigeants ethniques du secteur public. Nous avions déjà organisé des panels internes au MFAT pour entendre les dirigeants ethniques actuels et potentiels du MFAT, ce qui a stimulé de nombreuses discussions et réflexions positives au sein du ministère sur la diversité et l'inclusion d'un point de vue ethnique. Cet événement récent nous a permis d'obtenir des informations plus larges auprès de dirigeants extérieurs au MFAT.

Nous avons eu la chance d'être rejoints par les panélistes Karen Chang (directrice générale, Serious Fraud Office), Rafael Gonzalez-Montero (directeur général, Service parlementaire), Anusha Guler (directrice générale adjointe [Opérations], Commission électorale) et Rajesh Chhana (directeur général adjoint [Opérations], Commission électorale) et Rajesh Chhana (directeur général adjoint [Opérations], Commission électorale). Secrétaire [Politique], Ministère de la Justice). Vangelis Vitalis (secrétaire adjoint [Commerce et économie], ministère des Affaires étrangères et du Commerce) a également fourni des remarques vidéo préenregistrées. L'événement a été animé par Fatumata Bah , qui occupe plusieurs rôles et responsabilités professionnels, notamment celui d'analyste politique principale au ministère de la Santé. Plus de 240 fonctionnaires de toute l'Aotearoa Nouvelle-Zélande et de nombreux postes à l'étranger du MFAT ont assisté à l'événement, en personne ou virtuellement, un signe clair de l'intérêt et de la nécessité de conversations sur la diversité ethnique et le leadership dans le secteur public.

Des parcours personnels et professionnels puissants

Entendre les panélistes parler ouvertement de leur parcours personnel et professionnel a été incroyablement puissant et a fourni une gamme d'idées et de conseils à d'autres dirigeants ethniques actuels et potentiels. En effet, les panélistes ont reconnu que leurs idées et leurs histoires peuvent s’appliquer de la même manière à d’autres perspectives de diversité, et pas seulement à l’origine ethnique.

Premièrement, ils ont réfléchi à la diversité ethnique croissante du secteur public d'Aotearoa en Nouvelle-Zélande au cours des dernières décennies et à la façon dont ce changement a été positif, même s'il reste encore un long chemin à parcourir pour parvenir à une diversité et une inclusion encore plus grandes. Outre l'amélioration de la représentation de diverses communautés, ce qui est important en soi, les panélistes ont réfléchi aux améliorations concrètes des politiques ou de la prestation de services dans leurs agences, qui ont été rendues possibles par divers fonctionnaires qui comprennent vraiment les réalités vécues par les citoyens et les communautés que ces agences servent. .

Il est important de noter que les panélistes ont noté que les nouvelles générations de fonctionnaires semblent être beaucoup plus disposées à dénoncer les comportements médiocres ou discriminatoires sur le lieu de travail , ce qui conduit à une reconnaissance plus rapide de ce qui est ou n'est pas un comportement acceptable sur le lieu de travail. perspective de diversité et d’inclusion. Les nouveaux arrivants ethniques dans la fonction publique recherchent également activement des modèles parmi les dirigeants ; voir des personnes diverses occuper des postes de direction donne aux jeunes professionnels un véritable sentiment de conviction qu’eux aussi peuvent y arriver un jour.

L’un des messages clés de tous les panélistes adressés aux aspirants dirigeants ethniques était qu’ils devaient considérer leur diversité comme un avantage et non comme une contrainte . Les panélistes ont encouragé le personnel ethnique à trouver l’équilibre approprié entre la conscience de soi et l’auto-promotion d’une manière authentique. Les panélistes ont exhorté les aspirants dirigeants ethniques à se mettre en avant, à lever la main pour saisir de nouvelles opportunités, à « se bousculer » et à être leur propre défenseur le plus ardent. Il est essentiel que cela puisse être fait avec sensibilité, humilité et authenticité et d'une manière qui ne porte pas atteinte aux pratiques culturelles des communautés ethniques ni ne cherche à « trahir » ses valeurs. En bref : dirigeants ethniques, ayez confiance en qui vous êtes et en la valeur que vous apportez à votre organisation .

En réfléchissant à leur propre parcours de leadership, les panélistes ont reconnu que même si le fait d'être issu d'une communauté ethnique peut avoir un « poids » supplémentaire en raison du sentiment de besoin de représenter positivement l'ensemble de cette communauté ethnique au quotidien, ils ont également vu ce rôle. comme un privilège, en cherchant à élever ou à inspirer la prochaine génération de dirigeants ethniques dans la mesure du possible. Ils considèrent qu'il est important d'être accessibles pour des discussions informelles autour d'un café avec les aspirants dirigeants ethniques et ont encouragé les aspirants dirigeants à rechercher activement des conseils et des orientations auprès des dirigeants qu'ils admirent , même si ces derniers sont plus élevés ; comme l'a fait remarquer un intervenant, quel est le pire qui puisse arriver en posant la question ?

Améliorer d’abord la diversité à la table des dirigeants**

Les panélistes ont soulevé des perspectives fascinantes sur l'importance pour les agences du secteur public de prendre des mesures difficiles mais nécessaires pour garantir que les futures équipes de direction soient plus diversifiées . En termes simples, si les personnes issues de communautés ethniques représentent environ 20 % de la population actuelle d’Aotearoa en Nouvelle-Zélande et représenteront 25 % de la population d’ici les années 2030 et 30 % d’ici les années 2040, que font – activement – ​​les agences pour garantir leur Les pipelines de leadership reflètent-ils ces projections ? Les panélistes ont souligné que les organisations ne devraient pas s’attendre à ce que leurs effectifs globaux soient plus diversifiés à l’avenir si elles ne sont pas disposées d’abord à améliorer la diversité au niveau de la direction.

À cet égard, un intervenant a soulevé un point pertinent concernant la réalité géographique d' Aotearoa Nouvelle-Zélande, soulignant que la majorité des communautés ethniques de la population vivent à Auckland et dans ses environs. Compte tenu de la répartition géographique des talents des communautés ethniques et à mesure que les agences du secteur public sont aux prises avec une main-d’œuvre de plus en plus mobile, les futurs rôles de leadership ethnique dans le secteur public devront peut-être être transférés là où se trouvent les gens, plutôt que l’inverse.

Enfin, alors que les panélistes parlaient de leur propre cheminement vers la haute direction, un aspect qui ressortait était la diversité de leurs cheminements de carrière . Chacun d’eux a réalisé des changements significatifs dans les agences, les secteurs, les emplacements et les types de rôles, ce qui indique que les organisations pourraient être avisées d’avoir une vision plus large et de penser de manière innovante pour attirer les futurs talents en matière de leadership ethnique.

De nombreuses pistes de réflexion sur l'avenir du leadership ethnique dans le secteur public d'Aotearoa en Nouvelle-Zélande.

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(Crédit image : Unsplash )