Cet article est écrit par Monica Pfeffer, doctorante à la Crawford School of Public Policy, Australian National University. Monica a précédemment passé 27 ans au sein du gouvernement victorien, suivis de 12 ans à l'Australia and New Zealand School of Government (ANZSOG).

À l'ANZSOG, le rôle de Monica était de jeter des ponts entre les fonctionnaires, les nouvelles recherches et les nouvelles idées provenant des universités, des intellectuels publics et de la société civile . Monica a vécu plusieurs régimes politiques différents et ce qui ressemblait à d'innombrables changements de machinerie gouvernementale. Ce dernier fait l'objet de son doctorat car elle reste perplexe à ce jour sur les raisons et sur quels conseils les décisions de réorganiser le paysage départemental sont si fréquemment prises.

  • Le problème : les premiers ministres (PM) et les premiers ministres (premiers ministres) du Royaume-Uni et d'Australie restructurent de manière répétitive les fonctions, la structure, la gouvernance et les noms des départements et agences, sans tenir compte des preuves ou des enseignements tirés de l'expérience antérieure.
  • Pourquoi est-ce important ? Alors qu'un certain degré de restructuration, ou de changement de « l'appareil gouvernemental » (MoG) comme on l'appelle fréquemment, est inévitable, la réorganisation constante du paysage bureaucratique a de nombreuses conséquences négatives pour la performance du gouvernement et le moral, la productivité et l'engagement de chaque fonctionnaire.
  • La solution : les changements du MoG seront toujours avec nous, mais une meilleure compréhension des croyances, des défis et des expériences passées qui motivent les premiers ministres pourrait aider à développer des moyens alternatifs d'atteindre leurs objectifs au sein du gouvernement.

"Nous nous sommes entraînés dur - mais il semblait que chaque fois que nous commencions à former des équipes, nous étions réorganisés. Je devais apprendre plus tard dans la vie que nous avons tendance à faire face à toute nouvelle situation en réorganisant, et quelle merveilleuse méthode cela peut être pour créer l'illusion du progrès tout en produisant en réalité confusion, inefficacité et démoralisation. – attribué à Pétrone en 201 av.

Un article d'Apolitical plus tôt cette année a déploré ce à quoi chaque fonctionnaire s'attend: pas seulement la mort et les impôts, mais un changement de «MoG» (appareil gouvernemental) à la suite d'une élection, d'un nouveau Premier ministre / Premier ministre ou d'une crise particulièrement laide dans la prestation de services.

« MoG » fait référence à la manière dont les fonctions et les responsabilités sont réparties et structurées dans l'ensemble du gouvernement ; un mécanisme de changement gouvernemental est la réorganisation de ces structures. Cela peut impliquer la création, la fusion ou l'abolition de ministères et d'organismes et le transfert de fonctions et de responsabilités d'un ministère ou d'un organisme à un autre.

Comment le déballage des croyances des décideurs sur la restructuration pourrait-il nous aider à atteindre non pas aucun, mais peut-être moins de MoG et plus bienfaisants ?

Certains changements du MoG sont à la fois inévitables et nécessaires ; sans eux, le Royaume-Uni aurait toujours un Colonial Office et l'Australie un ministère des Territoires extérieurs. Des changements importants dans l'environnement extérieur, comme le Brexit ou la transition énergétique, nécessiteront probablement des changements parallèles dans les structures de coordination du gouvernement. Mais doivent-ils être aussi fréquents, aussi secrets, aussi perturbateurs, aussi coûteux, aussi nocifs pour le moral et la productivité et aussi mystificateurs pour les fonctionnaires, les intervenants et le public qu'ils le sont actuellement?

Modifications récentes du MoG au Royaume-Uni et en Australie

En février 2023, le nouveau Premier ministre britannique Rishi Sunak, confronté à des crises économiques, sociales et politiques massives, a annoncé la plus grande réorganisation du MoG depuis 2007, estimée par l' Independent à plus de 100 millions de livres sterling. Il est peu probable que cette priorité de financement ait été applaudie par les Britanniques confrontés à des niveaux sans précédent d'insécurité alimentaire et d'inabordabilité du logement.

Les élections récentes à Canberra, Victoria et Nouvelle-Galles du Sud ont toutes entraîné des changements du MoG d'ampleur variable (et de niveaux variables de logique visible). Ce ne sont pas de petits événements aux conséquences limitées. Dans l'État australien du Queensland, les changements du MoG en 2020 ont touché 17 départements (un nouveau, deux supprimés, 14 restructurés), avec plus de 6 200 employés transférés entre les départements. Leur Cour des Comptes a observé de manière critique qu'au cours des 12 dernières années, pas moins de 190 fonctions avaient été transférées entre départements, souvent à plusieurs reprises.

Exceptionnellement, les décisions sur la structure du gouvernement sont la seule prérogative des premiers ministres britannique et australien et, dans le système fédéral australien, des premiers ministres des États. À moins qu'un changement législatif ne soit nécessaire, ils peuvent être (et sont) annoncés sans consulter le Cabinet ni les exposer à un examen parlementaire. Cela les rend entièrement volitionnels et soulève la question à laquelle ma recherche doctorale espère répondre : quelles sont les croyances concernant les opportunités, les défis et les problèmes auxquels est confronté leur gouvernement qui motivent les premiers ministres et premiers ministres successifs à faire autant confiance au levier de restructuration ?

La genèse des MoG

Une combinaison de sources universitaires, d'idées tirées de mes réseaux parmi les acteurs politiques et bureaucratiques et de ma propre expérience vécue dans la bureaucratie suggère que les premiers ministres et les premiers ministres sont confrontés à un éventail ahurissant de dilemmes politiques, administratifs et politiques pour faire le travail du gouvernement. Ceux-ci fonctionnent au niveau de l'ensemble du système, du Cabinet et des ministères/départements individuels et sont illustrés dans le diagramme ci-dessous. Ma recherche propose de tester la proposition selon laquelle chaque MoG trouvera sa genèse dans (a) une combinaison de ces dilemmes, (b) un PM ou un premier ministre qui croit en la restructuration comme moyen de résoudre ses dilemmes particuliers (ce n'est pas le cas de tous), et (c) quelqu'un dans le cercle restreint avec un plan plausible qui rassemble des justifications politiques, administratives et politiques.

Dilemmes politiques, administratifs et politiques des premiers ministres

D'après mon expérience, les fonctionnaires sont, au mieux, résignés à l'inévitabilité des MoG et concentrés sur la façon de tirer le meilleur parti d'eux, tant sur le plan personnel qu'organisationnel. Au pire, ils sont frustrés, cyniques voire amers, ces émotions négatives représentant l'un des nombreux coûts cachés de restructurations trop fréquentes. Alors, comment le déballage des croyances des décideurs sur la restructuration pourrait-il nous aider à atteindre non pas aucun, mais peut-être moins de MoG et plus bénéfiques ?

Premièrement, dans la mesure où la propension à restructurer reflète la frustration ou la méfiance des élus à l'égard de la réactivité et de la performance de la bureaucratie dont ils héritent, tous les fonctionnaires ont un rôle à jouer dans la prestation de services compétents et dans l'établissement de la confiance des gouvernements qu'ils servent. .

Deuxièmement, la bureaucratie a la possibilité de démontrer comment certaines des justifications de la restructuration, telles que l'innovation en matière de politique et de prestation, la collaboration et l'efficacité, peuvent être réalisées sans changement structurel.

Troisièmement, les échelons les plus élevés de la bureaucratie doivent avoir des plans bien élaborés pour les gouvernements entrants qui offrent des options de réforme autres que les MoG tout en faisant preuve d'une attention particulière à la constellation de croyances, de dilemmes, d'expériences et de préférences motivant leur premier ministre particulier.

Enfin, et notant que cela se produit déjà, les sages retraités politiques et bureaucratiques doivent user de leur influence et de leur expérience pour dissuader les premiers ministres de tirer le levier du MoG comme premier recours pour laisser leur marque sur le gouvernement.

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(Crédit image : Unsplash)