Comment Wigan a conduit le changement en donnant la priorité aux personnes

Apolitique · Comment Wigan a conduit le changement en donnant la priorité aux personnes

Imaginez qu'on vous demande d'identifier et de couper 140 millions de livres sterling de votre budget. Plutôt que de reculer, l'ancienne directrice générale du Wigan Council au Royaume-Uni, Donna Hall, a clairement vu que les choses allaient devoir changer.

«Nous étions face à une plate-forme en feu», a-t-elle dit. «Et cela nous a donné l'occasion de repenser complètement notre rôle en tant qu'institution et la relation entre le conseil et la communauté.

Cette refonte est devenue «l'accord Wigan», la stratégie de changement du Conseil face à des coupes aussi profondes. L'accord, conclu en 2012, était un accord informel entre le conseil de Wigan et les habitants de la ville, conçu pour les aider à travailler ensemble pour créer un meilleur endroit où vivre.

Le Conseil Wigan n'avait pas peur d'avoir une stratégie unique, avec un seul nom - donner de la clarté et un but à ses fonctionnaires. Mais lancer un programme de changement à cette échelle nécessite une concentration laser sur votre processus et les personnes qui travaillent à vos côtés. Comment Wigan a-t-il géré cela?

"Une constance de but"

Wigan, une ancienne ville minière près de Manchester dans le nord-ouest de l'Angleterre avec une population de 325000 habitants, a été identifiée comme la troisième zone de gouvernement local la plus coupée du Royaume-Uni au début des années 2010.

Mais la ville n'était pas étrangère à la pensée novatrice. Entre autres travaux expérimentaux, en 2011-2012, une partie de l'équipe des services aux adultes du conseil avait été détachée pour travailler avec le Dr Robin Pharoah, consultant et expert en méthodes ethnographiques, sur un projet de monnaie locale appelé «Wigan Pound».

Pharoah a formé le personnel du conseil pour l'aider dans ses recherches, ce qui comprenait leur formation en techniques ethnographiques.

Cette approche de recherche s'intéresse aux personnes dans leur milieu culturel. Il met l'accent sur l'importance de supprimer les idées préconçues - penser avec un «esprit vide» - et de prendre le temps d'écouter et de voir le monde à travers les yeux de la personne étudiée.

Les méthodes de recherche explorent ce qui est implicite et explicite, en regardant ce qui n'est pas dit à côté de ce que quelqu'un vous dit.

Le personnel a eu la liberté et la permission d'essayer différentes choses, étant entendu que l'échec serait partagé

Les résultats ont été une révélation. «J'ai fait venir le directeur de la protection sociale et de la santé des adultes pour me demander 'qu'as-tu fait à mon personnel?'», Se souvient Pharoah. Sa formation a revigoré les personnes impliquées: elles sont revenues à leur travail quotidien avec de nouvelles perspectives sur leurs interactions avec les citoyens et entre elles.

En particulier, travailler avec Pharoah a appris au personnel à établir des relations avec les utilisateurs des services, en considérant leurs besoins avec un esprit vide et sans jugement, avant de prendre toute action en leur nom. Il a joué sur les valeurs impliquées dans la réciprocité - que les deux parties devaient avoir un intérêt dans l'interaction.

Suite aux expériences de l'équipe sur le projet Wigan Pound, il a été rapidement décidé que tout le personnel devait être formé aux méthodes ethnographiques. Cette poussée a été motivée par le dynamisme de l'équipe senior, en particulier Stuart Cowley, directeur des soins sociaux et de la santé pour adultes, a déclaré Pharoah.

"Stuart a vraiment compris qu'il y avait un potentiel pour transformer une partie de ma réflexion en un programme global de changement", a déclaré Pharoah. «Ensuite, il l'a fait d'une manière pertinente et passionnante pour son personnel».

Cela ne s'est pas arrêté là. Le principe de la compréhension du point de vue de l'usager du service avant la construction des services était au cœur du Wigan Deal, et en tant que tel, il est venu pour informer l'ensemble de la stratégie d'entreprise du conseil à partir de 2012.

Et donc The Deal est basé sur le principe de réciprocité: les deux parties ont un intérêt dans l'accord et des devoirs à remplir dans le cadre du partenariat.

Dans le cadre de l'accord, les populations locales ont été invitées à mieux recycler, à se déplacer davantage et à se protéger les unes les autres en échange du gel des impôts locaux par le Conseil et d'une meilleure prestation des services publics .

Plus tard, en 2014, est venu le Staff Deal , qui a promis au personnel du conseil des opportunités d'apprendre et de se développer en échange d'être efficace, flexible et professionnel.

L'accord est devenu une partie de chaque interaction dans chaque département. «Nous n'allions pas simplement le faire dans une poche d'un département», a déclaré Hall. «Il s'agissait d'avoir le courage de le déployer à grande échelle.»

Cela a donné au conseil une constance et une cohérence d'objectif, a fait valoir Hall. «C'était vraiment clair quel serait notre nouveau rôle, puis nous nous y sommes tenus», a-t-elle déclaré. «Il n'y avait pas de plans et de stratégies de découpage et de changement. Il y avait une stratégie, un thème à travers tout: l'accord. »

Le processus de changement

Malgré la vision partagée, il n'y a pas eu de moment «Eureka», a déclaré Hall, mais plutôt une série d'ajustements effectués, de risques pris et d'évaluations effectuées.

«C'était bien plus:« essayons ceci, voyons si cela fonctionne », dit-elle. «Mais il y avait une interdiction totale des pilotes - lorsque vous pilotez quelque chose, c'est souvent si lent à être déployé. Donc, cela ne se produit pas du tout.

Le personnel a eu la liberté et la permission d'essayer différentes choses, dans le cadre de cette vision partagée, étant entendu que l'échec serait partagé. «Tout n'a pas fonctionné», a déclaré Hall. «Mais beaucoup l'ont fait.»

Trois valeurs simples ont été développées: être positif, être tangible pour les résidents et être courageux

Pharoah était fortement impliqué en tant que consultant. «Wigan me serrait comme une éponge pour la journée», dit-il. «Je prenais le train en provenance de Londres et je tirais d'une réunion à l'autre. Aucun temps ne serait perdu.

Le changement se produirait rapidement: il était inculqué au personnel que les problèmes seraient abordés de front, plutôt que d'attendre la prochaine réunion.

L'exemple préféré de Pharoah de la réflexivité du Conseil était après une prise de conscience que les gens utilisaient souvent des termes comme les titres de poste qui signifiaient des choses différentes pour différentes personnes.

«Nous étions en réunion, nous avons réalisé que c'était un problème et nous nous sommes arrêtés immédiatement, supprimant l'ordre du jour», a-t-il dit. «Au lieu de cela, nous avons créé un glossaire.»

Pharoah a été impressionné par l'approche agile. «Normalement, ce qui se passerait, c'est qu'un glossaire serait mis sur une liste d'actions, peut-être confié à quelqu'un qui n'était pas dans la salle», a-t-il déclaré. «Nous avons résolu le problème, sur place, et cela nous a permis de passer à autre chose.»

Le pouvoir des gens

L'approche ethnographique n'a pas seulement donné à Wigan un cadre pour revoir les services qu'il fournissait. Il l'a également revigoré en tant qu'organisation, menant au développement de nouvelles valeurs organisationnelles pour le conseil et à une nouvelle approche du développement personnel du personnel.

Cela a aidé le conseil à aider son personnel à survivre et à prospérer au milieu des vastes changements en jeu - à la fois en termes de nouveaux projets innovants lancés et en termes de coupes à grande échelle en cours.

Trois valeurs simples ont été développées: être positif, être tangible pour les résidents et être courageux.

«Ces valeurs ont pénétré chaque conversation que nous avons eue», a déclaré Hall. Chaque évaluation et chaque rencontre en tête-à-tête est devenue l'occasion de créer un lien humain. «La première question posée est toujours« comment allez-vous? », Plutôt que« où en êtes-vous avec le projet? »

Hall a également dirigé des sessions inter-conseils régulières, intitulées «Écouter l'action», au cours desquelles le personnel pouvait poser toutes les questions qu'il souhaitait. Elle a utilisé l'application, Slido , afin que le personnel puisse poser leurs questions de manière anonyme, puis voter pour celles auxquelles ils voulaient répondre.

Les projets menés dans le cadre de l'accord ont prolongé de sept ans l'espérance de vie dans les zones les plus pauvres de la ville

On lui posait des questions telles que «pourquoi vouliez-vous être le directeur général?», Ou «allez-vous simplement partir et trouver un autre emploi?», Et donnerait des réponses franches en retour.

Hall se sentait responsable de faire preuve de leadership physique. «Il est important que le personnel apprenne à connaître ses dirigeants, sachant qu'ils travaillent pour le leadership, plutôt que de se considérer comme un rouage dans la roue», a-t-elle déclaré.

Cela a abouti à l'expérience «BeWigan», lancée en 2016: une demi-journée de formation interactive pour chaque fonctionnaire travaillant pour le Conseil, des ramasseurs de déchets au directeur financier. L'idée est venue de deux stagiaires diplômés brillants, qui ont présenté l'idée à Hall.

Le personnel de première ligne a accueilli l'expérience, emmenant leurs collègues dans un espace gouvernemental local qui avait été transformé en centre de formation. Les participants se sont rendus dans différentes zones physiques pour explorer le passé et l'avenir du Conseil. Le personnel s'est engagé - 4000 au total - et a été invité à partager ses réalisations sur un mur de graffitis.

Réalisée par le personnel interne, la formation a permis d'économiser 100 000 £ par rapport à une formation traditionnelle. C'est une économie modeste mais significative, en ce qui concerne l'approche plus large de réduction des coûts de The Deal: le Conseil est sur la bonne voie pour économiser 160 millions de livres sterling après le changement radical.

Et dans l'ensemble, l'accord change des vies: Hall est très fier que les projets menés dans le cadre de l'accord aient augmenté l'espérance de vie dans les zones les plus pauvres de la ville de sept ans.

Pour les employés du Conseil, la formation de Pharoah a été adaptée, avec un espace de formation sur mesure construit à l'intérieur d'un centre commercial local.

«Quand je l'ai vu, cela m'a mis les larmes aux yeux», a-t-il dit. «C'est bureaucratisé, mais pas mal. Ils savent tout maintenant - ils n'ont plus besoin de moi. - Emma Sisk

Points clés à retenir

• Le conseil de Wigan n'avait pas peur d'avoir une seule stratégie, avec un seul nom - donner de la clarté et un but à ses fonctionnaires
• Le processus n'était pas intrinsèque à son succès: si quelque chose devait être fait, comme le glossaire, il était encouragé à abandonner le processus et à se concentrer sur le problème devant vous.
• Donna Hall considérait la contribution des autres comme intrinsèque au changement. Elle a redynamisé le système individuel pour donner la priorité aux besoins émotionnels des gens. Elle a pris une idée de stagiaires diplômés et en a fait une réalité

[Crédit photo: "Wigan Town Hall" par Reading Tom, sous licence CC BY 2.0]