Comment nous avons reconstruit le centre de design danois

La dernière décennie a vu un changement massif dans la conception collaborative pour un impact : tirer parti des attitudes et des méthodes de designers formés pour réaliser un changement sociétal en collaboration avec les utilisateurs finaux et les écosystèmes des parties prenantes.

Cependant, peu d’organisations ont encore pleinement adopté la co-conception comme mode d’innovation à grande échelle. Les expériences récentes du Centre danois de design montrent quelques pistes vers de nouveaux systèmes de co-conception plus évolutifs.

L'idée n'est peut-être pas nouvelle, mais son application est de plus en plus répandue : l'idée selon laquelle pour développer les meilleures approches possibles à un problème donné, il est pertinent d'impliquer explicitement un large éventail de parties prenantes — y compris des utilisateurs finaux tels que citoyens ou clients. Mais comment construire une organisation qui exploite pleinement le pouvoir du design, depuis la compréhension des problèmes jusqu’à l’obtention d’un impact mesurable ?

Qu’est-ce que la co-conception ?

Généralement, les méthodologies de co-conception tournent autour de trois dimensions.

Premièrement, explorer les problèmes d’un point de vue humain en utilisant des approches d’inspiration ethnographique telles que des entretiens ouverts, des recherches sur le terrain et l’observation.

Deuxièmement, créer de nouvelles idées avec d’autres à travers une gamme de formats d’ateliers, parfois numériques.

Troisièmement, créer et tester de nouveaux concepts grâce à l'utilisation de prototypes : des suggestions tangibles sur l'apparence et le fonctionnement d'un nouveau produit ou service, qui peuvent être présentées aux utilisateurs potentiels et leurs commentaires obtenus.

Hors du laboratoire : bâtir une organisation percutante dès la conception

Lorsque j'ai quitté MindLab pour devenir PDG du Danish Design Centre, j'ai emporté avec moi la boîte à outils de co-conception – non pas physiquement, mais philosophiquement et pratiquement.

"Au cours des trois dernières années, nous avons construit le Danish Design Center en tant qu'organisation entièrement nouvelle"

Quand j’ai commencé, le centre était en crise et avait besoin d’être réinventé. Ayant été une institution semi-indépendante du ministère du Commerce pendant près de 40 ans, le gouvernement souhaitait voir un centre revitalisé et dynamique.

Lors de la reconstruction d’une organisation bien établie pour la rendre plus engageante et plus impactante, il semblait naturel de déployer la co-conception comme approche. Au cours des trois dernières années, nous avons construit le Centre danois de design en tant qu'organisation entièrement nouvelle, augmentant le personnel d'environ 14 à environ 30 personnes et doublant plus que le budget de fonctionnement.

Au cours de cette période, nous avons mobilisé plusieurs milliers de dirigeants d’entreprises et de gouvernements dans la poursuite de notre mission. Il s’agit de mettre en œuvre des méthodologies de conception pour l’innovation commerciale et la création de nouvelles valeurs dans l’économie danoise. Avec un investissement public dans nos activités sur trois ans de 5 millions d'euros (5,9 millions de dollars), nous avons généré une valeur économique supérieure à 25 millions d'euros (29,4 millions de dollars), en termes de nouveaux revenus et d'activité économique.

Un modèle pour passer de l’insight à l’échelle

Dans la section suivante, je voudrais partager et décrire l'organisation que nous avons construite car elle illustre un modèle holistique de création de valeur.

Le modèle englobe essentiellement quatre principes clés : l'analyse d'horizon, la co-conception, la coproduction et la mesure de l'impact.

L'analyse d'horizon est le point de départ de la co-conception. Il s’agit de détecter les tendances à venir ayant des conséquences politiques ou organisationnelles potentielles : établir des idées, de la prospective et des scénarios pour visualiser des futurs plausibles.

Ici, la fonction de l'organisation — dans notre cas dirigée par un directeur du numérique et de la réflexion future — est de faire prendre conscience des facteurs contextuels importants pour l'organisation ; renforcer la préparation et la résilience face à d’éventuelles perturbations ; et constituer une base pour la planification et l’action politiques.

Par exemple, nous avons récemment développé quatre scénarios pour l’avenir des soins de santé en 2050, intitulés « Boxing Future Health », que nous avons transformés en espaces expérientiels tangibles.

La co-conception est, comme mentionné, un processus d'exploration des problèmes du point de vue de l'utilisateur final ; co-créer de nouvelles idées avec les utilisateurs et les parties prenantes ; et le prototypage et le test des premières idées.

L’objectif est d’établir une validation précoce de l’adéquation et de la fonction d’une idée politique, et de créer une base pour la refonte et, finalement, pour la prise de décision.

Par exemple, nous organisons actuellement un prix de défi en collaboration avec Realdania, un philanthrope majeur, pour aborder l'économie circulaire dans l'avenir de la construction, « Circular Construction Challenge ».

"Voici l'essence de la co-conception : qui ne voudrait pas participer à l'élaboration de la suite ?"

L’ambition est ici d’aborder la question de savoir comment construire sans déchet. La mise en place d'un tel programme nécessite une implication profonde et complète des parties prenantes et des utilisateurs dans la phase de cadrage via des entretiens, des ateliers et des séances de conception de programme.

Coproduction. Ce terme est parfois confondu avec co-conception, mais il est fondamentalement différent. Ici, l’accent n’est pas mis sur de nouvelles idées, mais sur la mise en pratique des objectifs.

La coproduction n’est en aucun cas un terme nouveau ; il a été inventé dans les années 1970 par la lauréate américaine du prix Nobel, Eleanor Ostrom. Son idée était que tout service (public) n'est fondamentalement pas « fourni » ou « mis en œuvre », mais coproduit entre l'intervention de l'organisation publique et les citoyens qui s'y engagent.

En pratique, cela implique d'organiser et de mettre en œuvre des politiques à travers des réseaux collaboratifs et de tirer parti de toutes les ressources pertinentes dans l'environnement d'une organisation pour produire des résultats politiques.

Bien fait, cela implique également d’établir des hypothèses de changement pour expérimenter des politiques de coproduction ; et assurer la collecte rigoureuse de données qualitatives et quantitatives qui peuvent documenter la mesure dans laquelle les résultats sont susceptibles d'être atteints.

Il est important d’établir de telles « hypothèses de changement », car cela permet au personnel de l’organisation d’être explicite sur les actions et les facteurs qui, selon nous, créeront le changement souhaité. Il sensibilise également aux facteurs critiques de succès et aide l’équipe de projet à savoir quoi mesurer pour suivre les changements, y compris les conséquences imprévues.

Expérimenter, apprendre et partager pour la coproduction

Ce que nous cherchons à adopter dans le modèle du Centre danois de design, c'est de considérer toutes les interventions politiques comme essentiellement expérimentales.

Cela signifie que nous devons commencer à petite échelle, essayer des choses rapidement et, en cas de succès, passer à une plus grande échelle. En cas d’échec, nous devrions tenter une autre expérience à petite échelle, ou annuler complètement l’effort.

Comme l'illustre la figure, nous travaillons à réaliser une coproduction à trois échelles différentes, qui permettent un degré élevé de gestion des risques.

Premièrement, lorsque cela est possible, nous commençons au niveau du prototype. Ici, nous mettons l’accent sur l’expérimentation. Nous demandons : comment se déroule l’intervention ? Pour qui cela fonctionne-t-il (à qui profite-t-il) ?

Deuxièmement, au niveau du programme, nous mettons davantage l’accent sur l’apprentissage. Nous nous demandons : comment pouvons-nous en tirer des leçons maintenant que la conception est en cours de réalisation ?

Troisièmement, nous poussons les programmes réussis à s’étendre là où l’accent est mis sur le partage. Ici, nous nous demandons : comment pouvons-nous partager nos connaissances et nos outils ? Quels acteurs peuvent intégrer des activités pour passer à grande échelle ? Comment pouvons-nous atteindre plus de personnes/entreprises ?

Un exemple de mise à l'échelle dans la pratique est notre programme PLUS, qui a d'abord impliqué six entreprises pour tester un modèle permettant de les mettre en relation avec des studios de design et de leur fournir des subventions monétaires pour qu'elles puissent travailler sur un défi commercial pertinent.

Sur la base d'expériences réussies avec ce prototype, nous avons élargi le programme pour atteindre 12 autres entreprises, et mené des études de cas approfondies et une mesure quantitative de l'impact.

Enfin, cette année, nous intégrons l'essentiel des apprentissages dans un effort à l'échelle nationale visant à faciliter de nouveaux modèles commerciaux numériques dans 100 entreprises, en utilisant la méthodologie Design Sprint de Google.

Mesure des résultats. Cela concerne enfin le « et alors » de la co-conception : les efforts génèrent-ils finalement de la valeur ?

Ici, la tâche consiste à établir un ensemble systématique de méthodologies pour documenter les intrants, les activités, les extrants et les résultats à court et à long terme des interventions. De plus, suggérer des indicateurs de performance clés, les meilleures indications de ce à quoi pourrait ressembler le succès et bien sûr, collecter systématiquement des données.

Le but ici est d'utiliser les données pour documenter la responsabilité et la transparence des activités de co-création et de coproduction ; favoriser l’apprentissage continu et accroître la performance organisationnelle ; et surtout, pour produire des résultats plus solides.

Un travail en cours

Un modèle organisationnel tel que celui-ci n’est bien sûr qu’un moyen parmi d’autres d’intégrer les approches de conception dans un tissu institutionnel.

D'après notre expérience, l'une des parties les plus difficiles consiste à définir correctement les rôles et l'organisation de base. À la base des processus, quelle est la structure hiérarchique et les responsabilités ? Quelles sont les compétences nécessaires ? Comment pouvez-vous concilier l’accent mis sur l’expérimentation, l’apprentissage et le partage ?

Au Centre, nous avons résolu ce problème en établissant une organisation matricielle combinant des plateformes stratégiques axées sur la santé, les villes, les PME, les startups et le secteur du design avec des domaines de pratique que nous appelons Futures, Academy, Transformation, Branding et Policy.

Sur le plan politique, nous travaillons avec trois ministères sur une nouvelle stratégie pour l'industrie créative au Danemark, et avec le PNUD sur la manière de passer à un modèle basé sur une plateforme pour l'innovation et l'impact. Cette structure est relativement nouvelle et seul le temps nous dira si elle est appropriée et efficace.

Un pays peut-il être un laboratoire ?

Il y a quelques années, le penseur et écrivain britannique Charles Leadbeater a observé que ce que nous essayions de faire en mettant en jeu l’expérimentation et la co-conception était de « découvrir de meilleures façons d’être danois ».

J’ai toujours pensé que c’était une très belle façon d’illustrer les efforts continus pour essayer de nouvelles approches, apprendre, s’adapter et réessayer. Cela m'a fait penser que le véritable défi systémique de la co-conception n'est pas seulement d'utiliser les méthodologies et les mentalités impliquées pour construire et gérer une organisation particulière. il s’agit plutôt d’utiliser l’organisation dans un but bien plus vaste : conduire un changement sociétal à grande échelle.

Au Centre danois de design, nous avons reconnu cette perspective en établissant la vision à long terme suivante : façonner la prochaine société. Nous entendons par là qu’en utilisant et en tirant parti des méthodologies de conception, nous pouvons contribuer à faire progresser l’exploration non seulement de meilleurs produits, services et modèles commerciaux, mais aussi de meilleures façons de mener des affaires, de mener notre vie et de mener des politiques.

Et voici l’essence de la co-conception : qui ne voudrait pas participer à l’élaboration de ce qui va suivre ? Vous êtes par la présente invité à nous rejoindre !

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(Crédit image : Centre de design danois)