Cet article a été rédigé par Benjamin Teed, analyste principal des politiques au ministère de l'Industrie, du Tourisme et de l'Investissement, Territoires du Nord-Ouest, Canada.

Quelle est la mission de votre organisation ?

J'espère que vous savez ce qu'il fait au jour le jour et que vous pouvez probablement articuler un thème général de ses fonctions, mais quel est son but ? Quelle est sa vision du futur ?

Si vous travaillez au gouvernement, vous devrez probablement fouiller dans le site Web pour trouver un rapport annuel ou un plan d'entreprise, et vous trouverez quelques platitudes quelque part à la page six. Ouvrez un onglet du navigateur et tapez " about.google ". Au milieu de la page, en grosses lettres bien visibles, vous verrez ceci :

"Notre mission est d'organiser l'information mondiale et de la rendre universellement accessible et utile."

De toute évidence, il s'agit d'une entreprise qui place sa mission au cœur de son activité, mais qu'est-ce qui en fait un bon énoncé de mission ?

La mission de gouverner

Bien sûr, la déclaration est visionnaire et inspirante, mais elle est également claire et concrète.

David Collis, professeur à Harvard, déclare dans Lean Strategy qu'une stratégie efficace encourage le comportement entrepreneurial en identifiant les limites dans lesquelles l'innovation doit avoir lieu.

Le coût d'opportunité de faire A est que vous ne pouvez pas faire B, donc la stratégie consiste autant à décider ce que cette organisation ne devrait pas faire que ce qu'elle devrait faire. Ce qui est formidable avec l'énoncé de mission de Google, c'est que, aussi visionnaire soit-il, il fournit des indications concrètes sur les domaines dans lesquels les efforts quotidiens doivent et ne doivent pas être concentrés.

Maintenant, vous pourriez dire « c'est très bien pour eux, c'est une entreprise privée. Ici, au gouvernement, nous devons concevoir nos chevaux en comité. Certains des plus grands énoncés de vision de l'histoire ont été conçus par des comités gouvernementaux; c'est l'essence d'une constitution. Le problème est que c'est lent et imprévisible.

Le principal défi d'une approche axée sur la conception de la vision stratégique est qu'un aspect clé de la pensée conceptuelle est le prototypage rapide et la rétroaction.

Le design thinking consiste à créer des processus reproductibles pour exploiter la créativité humaine. Pouvons-nous créer un processus reproductible et évolutif qui permette aux fonctionnaires de faire ressortir les parties les meilleures et les plus visionnaires de nos dirigeants, de nos parties prenantes et de nous-mêmes ?

Le sommet de l'iceberg

Je ne sais pas encore comment répondre à cette question, mais voici une idée avec laquelle j'ai joué.

Un bon design demande du travail et la perfection est atteinte non pas quand il n'y a plus rien à ajouter, mais quand il n'y a plus rien à enlever. Là où nous avons des problèmes, c'est lorsque nous traitons le développement de notre vision comme un exercice de communication.

Nous obtenons des platitudes agréables parce que nous n'exploitons qu'un seul type de créativité. Considérez-le comme un iceberg : la pointe visible que nous communiquons est soutenue par toutes les analyses et synthèses qui y sont entrées.

L'aspect communication est essentiel, mais nous devons permettre aux meilleures idées de fond de jaillir du processus avant de l'envoyer aux forgerons de mots.

Définir le problème

Du point de vue de vos parties prenantes, quel problème concret l'organisation essaie-t-elle de résoudre ?

De même pour les types de verre à moitié plein, de quelle opportunité l'organisation essaie-t-elle de profiter ? Faites de votre mieux avec cela, mais reconnaissez que tout ce que vous dites ici va changer au fur et à mesure que vous avancerez dans le reste du processus.

Cela peut se produire à différents niveaux de granularité. Peut-être que vous entreprenez cet exercice pour tout un ministère. Peut-être que vous développez une stratégie pour faire avancer une priorité spécifique. Le processus est le même. La différence est dans l'échelle.

Comprendre le contexte

Ensuite, rassemblez une équipe de personnes intelligentes avec une diversité de points de vue sur le problème que vous avez identifié.

La représentation des parties prenantes est excellente tant qu'elle ne rend pas l'exercice politique. Mettez-les dans une pièce et demandez-leur de faire les choses suivantes :

  • Identifiez et analysez de manière critique leurs hypothèses sur le problème. Est-ce que chacun est pris en charge, pris en charge avec des mises en garde ou non pris en charge ? Comment chaque hypothèse affecterait-elle le problème si elle était fausse ?
  • Faites un remue-méninges sur les forces motrices pertinentes à la question.
  • Examiner systématiquement les interrelations entre les forces motrices. Créez une matrice avec chacun le long du côté et du haut. Pour chaque paire, identifiez l'ampleur (forte, faible ou nulle) et la direction (positive ou négative) de l'impact l'un sur l'autre. Analysez la matrice des impacts directs et indirects et des boucles de rétroaction.
  • Redéfinir le problème si nécessaire avec la nouvelle profondeur de compréhension.

Analyser des scénarios

Le principal défi d'une approche axée sur la conception de la vision stratégique est qu'un aspect clé de la pensée conceptuelle est le prototypage rapide et la rétroaction.

Comment cela fonctionne-t-il lorsque vous parlez de visions à long terme pour l'avenir? Cela fonctionne parce qu'un prototype n'est qu'une approximation de la réalité qui sert à quelque chose d'utile. Le prototypage peut signifier n'importe quoi, de la création d'une maquette papier d'une interface d'application à la modélisation informatique de l'aérodynamique d'un avion.

La présentation d'une gamme de voies à considérer par vos parties prenantes ouvre leur esprit aux possibilités tout autant qu'elle ouvre le vôtre.

Pour nos besoins, nous pouvons prototyper l'avenir car il ne s'agit pas de prédire ce qui se passera - il s'agit d'ouvrir nos esprits aux possibilités d'une manière structurée et rigoureuse.

La méthode ici s'appelle le cône de plausibilité . Il existe d'autres options (voir, par exemple, Heuer et Pherson pour des détails sur plusieurs méthodes d'analyse de scénarios), mais celle-ci offre un bon équilibre entre rigueur et accessibilité.

  • Sur la base de votre analyse précédente, identifiez les quatre à sept variables clés ayant le plus d'impact sur le problème.
  • Établissez un calendrier spécifique à long terme et examinez chaque variable clé tour à tour. Quelle est l'hypothèse de base, de statu quo, sur la manière dont chaque variable clé est la plus susceptible de se produire sur cette période ?
  • Élaborez un scénario de référence qui maintient le statu quo. À quoi ressemblera le problème à la fin de la période si chaque variable clé continue comme prévu ? Développez un récit (c'est-à-dire écrivez une histoire) décrivant l'état futur et comment il s'est produit.
  • Passez en revue les variables clés et contestez les hypothèses du statu quo (pour le meilleur et pour le pire). Comment la modification des hypothèses sur une ou plusieurs variables clés affecterait-elle l'état futur ?
  • Faites un remue-méninges sur des événements à faible probabilité/impact élevé, parfois appelés « événements de cygne noir ». Comment affecteraient-ils les variables clés ? Comment affecteraient-ils l'état futur?
  • Identifiez plusieurs scénarios futurs alternatifs qui méritent un examen plus approfondi. Cela peut être dû au fait qu'ils semblent particulièrement plausibles, qu'ils sont particulièrement positifs ou négatifs, ou qu'ils sont simplement des caractères génériques intéressants qui suscitent la réflexion. Développez un récit pour chacun, décrivant l'état futur et comment il s'est produit.

Créer de l'engagement

Préparez votre analyse de scénario et partagez-la avec l'organisation, vos parties prenantes et le grand public. Non seulement l'ouvrir à la rétroaction à ce stade l'améliorera, mais pour les organisations du secteur public, il remplit une fonction de leadership importante.

La présentation d'une gamme de voies à considérer par vos parties prenantes ouvre leur esprit aux possibilités tout autant qu'elle ouvre le vôtre. Cela crée non seulement une profonde adhésion des parties prenantes, mais inspire et promeut également en elles une réflexion visionnaire à long terme. De plus, si vous l'avez bien fait, c'est une lecture vraiment intéressante.

Définissez votre vision

Vous avez maintenant entièrement analysé le contexte de votre organisation et l'avez projeté dans le futur. Vous avez exploré différents futurs possibles avec vos parties prenantes et, espérons-le, les avez inspirés à se soucier profondément des résultats à long terme de votre problème.

Maintenant, la direction de l'organisation doit décider : quel avenir veut-elle et quel est le rôle de l'organisation dans celui-ci ? Avec une vision claire de l'avenir, ambitieuse mais également ancrée dans la réalité, vous bouclez la boucle pour communiquer cette vision de manière inspirante.

Travail fait, et maintenant ?

Si vous avez suivi cette approche, vous devriez maintenant avoir une vision claire et inspirante pour l'avenir.

Alors, qu'est-ce que vous faites maintenant? Vous commencez votre analyse stratégique, votre amélioration continue, votre innovation et tout ce qui vous aidera à avancer vers cet avenir.

Parce que vous avez une vision claire de votre objectif à long terme et que tout le monde comprend ce que c'est, cela permet à l'organisation d'adapter avec souplesse sa stratégie à court terme (ce que Collis appelle une stratégie délibérée) aux circonstances en constante évolution.

Cela favorise également l'alignement interne et permet à une culture entrepreneuriale de s'épanouir, car lorsque quelqu'un a une idée ou voit une opportunité, elle peut être rapidement filtrée pour savoir si elle rapproche l'organisation de sa vision (ce que Collis appelle la stratégie émergente).

Le succès dépend de ce qui rapproche concrètement l'organisation de sa vision au lieu de franchir les étapes d'un diagramme de GANTT sur cinq ans.

C'est plus facile à dire qu'à faire — je le sais parce que mes collègues et moi en sommes nous-mêmes aux premiers stades — mais c'est exactement le but! Il est facile de se rabattre sur ce qui sonne bien et semble évident ou tendance, mais nous avons affaire à des problèmes complexes dans un monde complexe. Le processus a pour but de nous ralentir : nous faire remettre en question les idées reçues, être transparents sur nos raisonnements et ouvrir notre esprit à un éventail de possibles même si certains nous mettent mal à l'aise.

C'est difficile à faire, mais c'est peut-être la façon dont nous pouvons parvenir à un consensus autour de visions claires et significatives pour l'avenir.

Peu d'institutions jouent un plus grand rôle dans nos vies que le gouvernement et aucune n'a une plus grande responsabilité d'équilibrer un ensemble d'intérêts aussi divers et interconnectés. Si nous laissons le gouvernement se laisser guider par des mots à la mode vides, nous ne nous acquittons pas de cette responsabilité.

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(Crédit image : Unsplash)