Cet article est écrit par Ed Bernacki, The Idea Factory, Canada

  • Le problème : nous savons que les gens ne pensent pas de la même manière, mais notre compréhension de la diversité tient rarement compte des différences prévisibles dans la façon dont les gens pensent, résolvent les problèmes et collaborent.
  • Pourquoi c'est important : Les fonctionnaires doivent collaborer pour créer des résultats. Les conflits résultent souvent de différences de style de pensée, pas de nos idées. Cela a également un impact sur la conception des services publics. Supposons-nous implicitement que les utilisateurs pensent de la même manière et répondront de la même manière à un service public ?
  • La solution : Créer une conversation plus approfondie sur la diversité cognitive qui inclut sa valeur pour améliorer la collaboration et la conception de services pour correspondre à la diversité cognitive des citoyens qui utilisent les produits et services créés par le service public.

Lorsque je réfléchis aux très grandes idées de gestion que j'ai explorées au cours de ma carrière et qui ont fait une différence dans ma vie, aucune n'est plus grande que de comprendre que notre style de pensée peut être mesuré, compris et apprécié, ce qui conduit à une plus grande satisfaction personnelle dans la vie.

La question est simple : les gens pensent-ils de la même manière ? Bien sûr, nous pensons tous différemment. À ce titre, pourquoi cela n'est-il pas souvent pris en compte dans nos définitions de la diversité ?

L' Observatoire de l'innovation dans le secteur public de l'OCDE a publié du contenu sur la diversité et l'inclusion basé sur une vision traditionnelle de la diversité - race, sexe, handicap, éducation, expérience, etc. Ces diversités sont utiles mais elles sont ce que nous voyons de nos yeux ou définies de manière évidente. façons. Nous ne pouvons pas facilement voir dans le cerveau de l'autre. Le danger est de juger les idées de quelqu'un sur la base de ce qu'il voit, plutôt que sur son style de pensée, qui n'est pas facilement perceptible. Cette différence est connue sous le nom de diversité cognitive. C'est une diversité utile pour la collaboration et la conception des services publics . Pour être clair, cette forme de diversité cognitive fait partie de la boîte à outils de l'innovation dans le secteur privé depuis plusieurs décennies.

Le Dr M. Kirton était un psychologue et un chercheur universitaire qui, dans les années 1960, a étudié comment les équipes de direction prenaient des décisions pour des changements majeurs. Il a examiné le problème auquel sont confrontées les équipes et les décisions qu'elles ont prises. Il a ensuite interrogé chaque cadre sur le problème et la solution. Il a remarqué que certains cadres étaient très structurés et détaillés dans leur réflexion et leur résolution de problèmes. Il a également remarqué que d'autres étaient presque le contraire; cadres ouverts à des solutions totalement uniques, plus flexibles et spontanées. Cela a été publié comme une étude de Management Initiative où il a conclu:

  1. En étudiant les problèmes et les solutions, il a remarqué que souvent les solutions ne résolvaient pas efficacement le problème. Des erreurs prévisibles ont été commises.

  2. En étudiant les résolveurs de problèmes, il a remarqué des modèles ou des styles de pensée distincts dans la façon dont les gens résolvent les problèmes. C'était le style cognitif .

  3. Il a remarqué que ceux qui étaient plus structurés préféraient les solutions créées à partir d'un processus plus structuré ; ceux qui étaient moins structurés préféraient des solutions conçues à partir d'un processus de création plus ouvert.

  4. Il a conclu que les dirigeants n'étaient pas conscients de leur style de pensée et de son impact sur les solutions qu'ils proposaient. Le manque de conscience de leur style de pensée personnel a conduit à un biais cognitif dans le style de solutions pour résoudre un problème.

    • Lorsqu'une solution unique était requise pour résoudre le problème, les dirigeants acceptaient des solutions qui ne faisaient que modifier ou améliorer la situation.

    • À l'inverse, certains dirigeants souhaitaient innover de nouvelles approches alors que le problème ne demandait qu'à être amélioré ou renforcé.

Il vaut la peine de relire ces conclusions pour vous assurer de voir leurs implications. Ces idées ont nécessité des décennies d'études pour comprendre le style cognitif des personnes qui prennent des décisions en faveur du changement. En tant qu'universitaire, il a publié une théorie de l'adaptation-innovation pour décrire ces deux styles uniques qu'il a explorés dans de nombreux articles universitaires et plusieurs livres. La théorie a été utilisée et testée par des universitaires et des doctorants depuis les années 1980, et est largement utilisée par les praticiens du monde entier.

L'étude des personnes en tant que résolveurs de problèmes examine rarement les différences dans la façon dont les gens résolvent les problèmes et ce qui peut être appris en élargissant notre compréhension de la diversité.

Une nouvelle réflexion sur la diversité

Un groupe possédant cette expertise a conclu que la seule idée qui pourrait aider toute organisation à être plus créative est de reconnaître et d'exploiter la diversité cognitive de son personnel, pour lui permettre de contribuer dans le style de pensée qu'il trouve le plus confortable. Malheureusement, la plupart des organisations sont conçues avec l'hypothèse implicite que les gens pensent de la même manière. C'est pourquoi nous avons un cliché du genre : « Je vois le verre à moitié plein. Je suis une personne positive », pour critiquer ceux qui voient le verre à moitié vide. Pourtant, ceux qui le voient à moitié vide voient souvent le double du potentiel. En quoi voir deux fois le potentiel dans une situation est-il négatif ? C'est un paradoxe de la réflexion actuelle sur la diversité et la collaboration.

Permettez-moi de décrire deux styles de pensée. En lisant ceci, remarquez les attributs qui vous ressemblent le plus ; demandez-vous, lequel me ressemble le plus?

Vous préférerez peut-être faire les choses « mieux »

  • Vous aimez être précis et méthodique dans votre réflexion.
  • Vous préférez résoudre les problèmes avec des améliorations et des changements progressifs.
  • Vous préférez les solutions éprouvées et pratiques.
  • Vous préférez le consensus de groupe lors de la prise de décisions.

Vous préférerez peut-être faire les choses « autrement »

  • Vous pensez souvent à travers des tangentes pour explorer des idées.
  • Vous préférez tester les hypothèses, ce qui peut conduire à une réflexion radicale.
  • Vous préférez produire beaucoup d'idées ; certains peuvent sembler sauvages au premier abord.
  • Vous avez moins de considération pour le consensus du groupe dans la prise de décision.

Quel est le plus proche de votre style de pensée ? Le premier est appelé un style de pensée adaptatif. Le second est appelé un style de pensée innovant. Êtes-vous plutôt adaptatif ou plutôt innovant ? La recherche nous indique que notre « style » de pensée se situe sur un continuum quelque part entre fortement adaptatif et fortement innovant ; et a une courbe en cloche distribuée normalement . Votre style cognitif est inné. Il n'y a aucune preuve que cela change à mesure que vous mûrissez en âge, en expérience ou en statut. Pour clarifier, j'utilise ces attributs pour une explication simple. En pratique, les gens peuvent utiliser un indicateur appelé 'KAI' . Il est entièrement vérifié pour s'assurer qu'il mesure ce qu'il prétend mesurer. J'ai déjà utilisé KAI avec 4 000 fonctionnaires au Canada.

Si vous examinez ces attributs, vous constaterez peut-être des différences chez les enfants. Les reconnaissez-vous avec votre partenaire, une sœur ou un frère, ou avec ceux avec qui vous travaillez ?

Quel style est le meilleur? Cette question ne sert à rien. Un style n'est pas meilleur que l'autre. Votre style vous a permis de réussir. Les deux styles créent des idées, mais ils le feront différemment.

  • Les innovateurs sont formidables lorsque différentes idées sont nécessaires pour résoudre un problème.
  • Les adaptateurs sont parfaits pour mettre de l'ordre et structurer un problème.

Appliquer cette compréhension

Le Dr M. Kirton a conçu un modèle simple pour utiliser cette compréhension afin de rendre la collaboration plus efficace.

  • Si vous travaillez sur un projet ou un problème par vous-même, appelez cela "Problème A". Vous pouvez résoudre le "Problème A" de la manière qui vous convient.
  • Supposons que vous ayez une équipe avec qui travailler. Cela crée un deuxième problème, "Problème B". C'est le problème de la gestion efficace de la collaboration pour résoudre votre "Problème A".

Maintenant, quel est le plus gros problème ? Je soupçonne que vous vous souvenez des efforts d'équipe où le conflit a empêché la création d'un bon résultat. Si vous ne résolvez pas le "Problème B" en priorité, deux choses peuvent arriver...

  1. Vous dépensez trop d'énergie et de temps à essayer de vous entendre.
  2. Cela réduit l'énergie et le temps investis pour résoudre le "Problème A". Le résultat est une solution plus faible ou une incapacité à résoudre efficacement le "Problème A".

J'ai utilisé le KAI pour explorer la diversité cognitive avec de nombreux groupes. Voici plusieurs résultats de ces discussions :

  1. Une équipe de service à la clientèle du gouvernement local de 120 personnes aide les citoyens ayant des problèmes de logement. J'ai remarqué que l'équipe de service était fortement adaptative car la plupart avaient un style de pensée similaire. La courbe en cloche était inclinée vers le côté adaptatif. Les gens s'entendaient bien, mais manquaient de diversité cognitive pour faire face aux clients ayant des problèmes de logement nécessitant une réflexion plus novatrice. Cela a conduit à une journée de développement professionnel pour le personnel qui comprenait une compréhension des styles de pensée, que le personnel a utilisé pour des exercices de jeu de rôle pour s'entraîner à donner des conseils à ceux qui ne pensaient pas comme eux.
  2. Une équipe de direction du Conseil régional de la santé a utilisé KAI. Le médecin-chef a déclaré: «Nous avons un problème avec les personnes qui ne respectent pas leurs prescriptions médicales. Nous avons supposé qu'ils pensaient de la même manière. Cela a conduit à une discussion : pourquoi un patient très adaptatif et un patient très innovant ne prendraient-ils pas leurs médicaments ? Cette idée a changé leur résolution de problèmes.
  3. Une équipe d'innovation d'une grande organisation avait une courbe en cloche asymétrique vers le style de pensée de l'innovation. Les gens aimaient le changement et inventaient de nouvelles stratégies. Le directeur s'est alors rendu compte que l'équipe avait de bonnes stratégies qui n'avaient pas besoin de plus d'innovation, mais qu'elle avait besoin de plus de compétences d'adaptation pour affiner et améliorer ses stratégies actuelles. Cela a créé une percée majeure dans leur travail.

Pour mettre cela dans le contexte des équipes créatives, le Dr M. Kirton a déclaré : « Nos problèmes sont devenus si complexes, et la pénalité pour ne pas les résoudre si élevée, que nous devons étudier les solutionneurs de problèmes et les problèmes que nous devons résoudre. .”

  • L'étude de la créativité, de l'innovation et du design est centrée sur nos problèmes et les solutions que nous créons.
  • L'étude des personnes en tant que résolveurs de problèmes examine rarement les différences dans la façon dont les gens résolvent les problèmes et ce qui peut être appris en élargissant notre compréhension de la diversité. Par exemple, devrions-nous discriminer entre les personnes pour faire correspondre le problème à résoudre avec les personnes qui ont le meilleur style de pensée pour le résoudre ?

Implications pour la fonction publique

Le manque de compréhension de la diversité cognitive peut conduire à une faible collaboration car les gens ne voient pas que les désaccords peuvent être basés sur des différences de style de pensée, et non sur les idées que nous préférons. Vous devez discuter de la collaboration au début du processus de résolution de problèmes afin de minimiser l'impact du « problème B ». La plus grande perspicacité concerne la conception de nos services publics. Les services publics (des services numériques en ligne aux services en personne) sont-ils conçus comme si tous les utilisateurs pensaient de la même manière ou utilisons-nous ces différences pour concevoir des services pour des personnes qui ne pensent pas de la même manière ?

Si vous lisez les travaux de plus en plus nombreux sur les connaissances comportementales , vous voyez des conseils tels que « les gens préfèrent la structure dans leur travail ». Si vous croyez à la diversité cognitive, vous ne pouvez pas accepter de telles généralisations. Il en va de même pour le design thinking. Les gens utilisent des personnages qui partagent des comportements communs, mais cette approche manque d'informations sur l'impact du style de pensée sur le comportement. Je pense que le design thinking serait plus efficace si les design thinkers comprenaient la diversité cognitive.

C'est pour toutes ces raisons que nous devons revoir notre compréhension de la diversité. Nous savons que les gens ne pensent pas de la même manière. Imaginez si nous appliquions cette idée à nos efforts pour résoudre des problèmes, collaborer et concevoir des produits et services pour le public. Nous pourrions constater que nos résultats sont plus productifs et perçus par le public comme hautement créatifs. À un niveau personnel, nous pouvons comprendre comment les gens créent des idées et nous pouvons « arrêter de tuer les idées des personnes qui ne pensent pas comme vous ». Ce sont de bons objectifs pour tous les fonctionnaires et nos organisations.

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(Crédit image : Unsplash)