Comment former des managers qui font la différence

Cet article est rédigé par Denise Grant, fonctionnaire et adjointe juridique au ministère du Procureur général du Canada.

Les opinions de cet auteur lui sont propres et ne représentent pas celles du ministère du Procureur général.

• Le problème : Pourquoi tant d’employés du gouvernement ne travaillent-ils pas à leur plein potentiel et ne bénéficient-ils pas du regain de confiance en soi que procure le fait de fonctionner à leur plein potentiel ? La réponse réside-t-elle dans le leadership ?
• Pourquoi c'est important : L'époque de la promotion des employés hautement performants à la direction est révolue. Les gouvernements ont besoin d’une nouvelle approche pour recruter des managers et des dirigeants à tous les niveaux. Les employés se sentent coincés dans un modèle de comportements qui ne leur sert plus ni à eux ni aux gouvernements, alors que les managers pourraient être dans le même bateau.
• La solution : Sept secrets sur la façon dont les gouvernements peuvent former et développer de grands managers. Depuis la pandémie de Covid-19, certains fonctionnaires tentent de reprendre leurs activités comme d’habitude, tandis que d’autres (moi y compris) exigent une nouvelle voie sur le lieu de travail…

Une étude Gallup rapporte que 70 % des employés américains ne se présentent pas au travail pleinement déterminés à offrir leurs meilleures performances ; et 52 % de ces travailleurs sont essentiellement somnambules toute la journée, tandis que 18 % d'entre eux sont occupés à exprimer leur malheur.

Depuis des années, les fonctionnaires réclament la nécessité de « renverser cette crise ». Ce qu’il faut, c’est d’excellents gestionnaires à tous les niveaux du gouvernement, qui comprennent la nature humaine et savent motiver et inspirer les employés ayant des besoins divergents.

J'ai décidé que je n'attendais plus que les managers prennent conscience des besoins de mon rôle et de l'équipe.

Les pratiques traditionnelles de recrutement des cadres gouvernementaux sont-elles devenues obsolètes pour un lieu de travail en évolution ? Quelles qualités sont requises pour que les gestionnaires qui réussissent au sein du gouvernement puissent motiver et inspirer les employés à devenir des travailleurs prospères et plus productifs qui créent une communauté accueillante ?

Sept secrets pour produire des managers performants

Au cours des huit dernières années, j'ai eu des managers bien intentionnés, mais ils n'avaient pas la capacité de répondre aux besoins des membres de l'équipe et semblaient craindre de fournir des commentaires pertinents. Par conséquent, je n'ai pas vu les avantages de leur leadership.

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Sarah Calderon, responsable de Google, a partagé les nouveaux secrets de formation et de développement de Google destinés à produire de grands managers.

1 : « C'est une erreur de penser qu'un contributeur individuel très performant doit nécessairement être promu à la direction. » Au lieu de cela, il existe différents ensembles de compétences à rechercher lors d’un recrutement en interne.

1. Regardez comment quelqu'un travaille avec les autres
2. Comment ils font avancer les choses
3. Adaptent-ils leur style aux personnes avec lesquelles ils travaillent ?
4. Clarifient-ils les rôles et les responsabilités des membres de l’équipe ?
5. Peuvent-ils fournir des commentaires de manière significative ?
6. Aiment-ils gérer ?
7. Aiment-ils l’aspect relationnel du fait de traiter avec différentes personnes et personnalités ?
8. Aiment-ils répondre aux besoins des autres ?

2 : « Le meilleur moment pour former de nouveaux managers est quelques mois après leur entrée en fonction… après qu'ils aient eu le « nez en sang » dans un contexte de gestion réel. »

Une fois qu'un leader a identifié l'employé existant qui a démontré les qualités énumérées ci-dessus, fournissez quelques ressources de base pour les premiers mois. Ensuite, laissez-les gérer l’équipe pendant quelques mois avant de leur faire suivre une formation formalisée en gestion. Cela leur permettra d’acquérir une compréhension de ce qu’est le travail et de relever les véritables défis du rôle. Ensuite, introduisez une formation formelle. Si la formation est dispensée trop tôt, le démarrage peut être un exercice théorique et inefficace.

3 : « Ne submergez pas les nouveaux managers. » Réfléchissez à ce dont les nouveaux managers ont besoin au cours des six premiers mois, puis donnez-leur exactement ce dont ils ont besoin pour qu'ils puissent comprendre et se souvenir des choses apprises pour éviter l'épuisement professionnel . Après six mois, bâtissez sur cela. Par exemple, Calderon dit de concentrer la formation sur ces domaines :

• Fournir des commentaires
• Être un bon entraîneur
• Développer un état d'esprit de croissance (une culture d'apprentissage pour le manager individuel et pour ses équipes)
• Développer l’intelligence émotionnelle (conscience de soi et de son équipe). Cela implique d'aider les managers à connaître leurs propres déclencheurs afin qu'ils puissent affronter des situations difficiles en toute conscience.

Je me souviens d'une réunion inconfortable que j'ai eue avec trois managers et moi-même. Pendant la réunion, j'ai fondu en larmes. Pourquoi? Le problème était que j'étais seul en réunion avec mon manager, mon superviseur et mon directeur adjoint. Cela a suffi à me rendre vulnérable, ce qui déclenche évidemment des émotions. Calderon affirme que pour bien mener une réunion inconfortable, les managers doivent d'abord savoir comment se gérer eux-mêmes et gérer leurs émotions.

4 : « La formation n'est pas le seul moyen d'accompagner vos managers. » Chez Google, Calderon souligne que « les managers apprennent beaucoup les uns des autres ». Le coaching par les pairs est encouragé à se donner mutuellement des commentaires et les collègues travaillent ensemble pour améliorer les performances quotidiennes. L’accent est mis sur la création d’une « culture d’apprentissage, de pratique, de feedback et de réflexion ».

5 : Donnez aux managers les commentaires dont ils ont besoin pour s’améliorer. Chaque année, les « Googleurs » répondent à une enquête sur les performances de leur responsable afin de leur fournir des commentaires. Pour déterminer ce qui fait un bon manager, les domaines que vous pouvez inclure dans une enquête sont :

• Les managers comptent-ils au sein du gouvernement ?
• Si les managers comptent, qui devez-vous convaincre et comment ?
• Qu’est-ce qui fait un bon gestionnaire au sein du gouvernement ?

Récemment, j’ai trouvé le courage et postulé pour un poste de direction interne. J’ai vite découvert que je n’avais aucune chance. Je n'ai même pas été convoqué pour un entretien malgré mes qualités de leadership démontrées, que j'ai acquises tant à l'intérieur qu'à l'extérieur du bureau.

Même si je n'ai pas obtenu ce rôle principal, j'ai pris des mesures supplémentaires et confronté les managers sur leurs pratiques qui étaient inefficaces pour l'équipe. J'ai décidé que je n'attendais plus que les managers prennent conscience des besoins de mon rôle et de l'équipe. J'ai entrepris un projet et j'ai nettoyé les piles de dossiers fermés dans les couloirs. Je me suis porté volontaire pour aider mes collègues avec leur énorme charge de travail. Et j'ai pris les devants, créé et proposé des solutions aux problèmes dans les domaines en retard de mon travail. Cependant, rien n’a retenu l’attention de la direction de manière positive.

J'ajoute deux secrets supplémentaires qui me sont propres :

6 : Les employés devraient recevoir une formation sur la conscience de soi pour comprendre comment identifier leurs déclencheurs.

7 : Les employés devraient recevoir une formation sur la façon d’identifier les bons managers et de confronter les mauvais managers.

Ces sept secrets sont essentiels si les gouvernements veulent adopter une nouvelle approche pour motiver et inspirer les dirigeants et les employés. J'ai fait une différence dans mon équipe – maintenant, comment allez-vous ?

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(Crédit image : Pexels)