Cet article est écrit par Zoltán Vitus, Agile Coach, Office fédéral de l'informatique, des systèmes et des télécommunications (OFITT), Suisse.

  • Le problème : la surcharge au travail doit être correctement gérée.

  • Pourquoi c'est important : Cela a un impact sur la motivation au travail et dans la vie personnelle.

  • La solution : bien faire les bonnes choses.

La plupart des gens n'apprécient pas la surcharge au travail. D'autres peuvent mieux travailler et réfléchir sous pression. Néanmoins, tout système complexe devant fonctionner au-dessus de 80% de sa capacité pendant une période plus longue tombera en panne . Pensez-y comme ceci : toute personne grimpant au-dessus de 7 000 mètres d'altitude aura éventuellement besoin d'un masque à oxygène pour survivre.

Les employés de l'État sont certainement exposés à de telles situations, surtout lors de crises comme celle que nous vivons depuis deux ans.

À l'Office fédéral de l'informatique, des systèmes et des télécommunications (OFITT), nous avons mis en place des mesures organisationnelles et des cadres méthodiques pour traiter ces questions.

En règle générale, c'est une bonne chose lorsqu'une organisation a plus de travail à faire que la quantité de ressources disponibles. Cela nous motive à établir des priorités, à organiser et à réorganiser autour de la valeur commerciale. Par conséquent, "faire les bonnes choses correctement" et impliquer les clients dès le début est la voie à suivre intelligente. Des frameworks agiles légers comme scrum aident dans cette entreprise : le scrum master s'assure que les choses seront bien faites et le propriétaire du produit s'assure que les équipes font les bonnes choses.

Frapper le mur

Néanmoins, comme nous subissons une charge importante de transformations numériques dans chaque agence gouvernementale, nous devons faire évoluer et étendre nos capacités internes (principalement pour les « nouvelles activités ») en embauchant une main-d'œuvre externe (principalement pour les « anciennes activités »). Nous essayons de gérer ce défi en responsabilisant les supérieurs hiérarchiques (nous les appelons chapitre leaders) en tant que professionnels spécialisés dans la gestion humaine pure de la main-d'œuvre interne et externe, y compris la mise en place de contrats-cadres d'achat à moyen et long terme.

Travailler plus intelligemment implique une priorisation du travail et un équilibrage intelligent de la charge. Cela peut être réalisé en adoptant et en adaptant des cadres agiles légers centrés sur les clients (citoyens ainsi que les ministères fédéraux) et en encourageant des experts spécialisés en gestion des personnes et en approvisionnement pour l'efficacité, la stabilité et l'évolutivité. Une coopération étroite avec des partenaires externes pour une extension flexible de la puissance de travail est nécessaire. Ce sont quelques-unes des choses que nous avons essayées ici à l'OFIT afin de garder les employés et les clients heureux. Et nous avons commencé à voir de bons résultats : nous avons pu recruter de nouvelles équipes Scrum en six à huit semaines et avons réussi à améliorer considérablement les enquêtes de satisfaction client sur le développement de produits.

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(Crédit image : Unsplash)

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