Cet article est un extrait du livre du professeur Rainer Kattel, Wolfgang Drechsler et Erkki Karo « Comment créer un État entrepreneurial ». Pourquoi l'innovation a besoin de bureaucratie '. Rainer Kattel est professeur et directeur adjoint à l'Institut pour l'innovation et l'utilité publique de l'UCL. Wolfgang Drechsler est professeur honoraire à l'UCL Institute for Innovation and Public Purpose et professeur de gouvernance au Nurkse Department of Innovation and Governance chez TalTech, ainsi qu'associé au Davis Center de l'Université Harvard. Erkki Karo est professeur associé et chef de département au département Nurkse de l'innovation et de la gouvernance chez TalTech.

_' Comment faire un État entrepreneurial. Why Innovation Needs Bureaucracy ' explore les positions complexes et souvent contradictoires des organismes publics innovants - et montre comment ils peuvent surmonter la résistance financière et politique au changement pour le bien de nous tous. _

À quoi ressemblerait un monde sans mécanique quantique ? Il n'y aurait pas d'ordinateurs, pas d'iPads, pas de téléphones portables et certainement pas de satellites. La plupart des appareils électroniques des XXe et XXIe siècles et, évidemment, tout le contenu qui les utilise, de la communication spatiale à "Ghost of Tsushima", n'existeraient pas. Les données sont souvent décrites comme le nouvel or ou le nouveau pétrole et, comme l'a affirmé McKinsey, en 2016, la valeur des données mondiales était supérieure à celle du commerce mondial des marchandises. Cela ne serait pas arrivé sans la mécanique quantique, mais il est toujours possible d'imaginer un monde sans eux. Les années 1880 ne sont pas si loin de nous. Nous continuons à lire et peut-être même à discuter de Dostoïevski et à apprécier Monet et de nombreux autres phénomènes culturels de l'ère de la mécanique pré-quantique - dans les tribunaux britanniques et lors des mariages, les hommes s'habillent encore plus ou moins comme ils le faisaient au XIXe siècle - mais quand on pense En ce qui concerne le développement économique et l'innovation , nous avons tendance à ne regarder en arrière qu'au lendemain de la Seconde Guerre mondiale.

Ce livre avance un argument simple : les innovations ont besoin de bureaucratie . La naissance et le développement de la mécanique quantique ont nécessité des scientifiques, des entrepreneurs et des innovateurs, mais aussi des bureaucrates et des bureaucrates. Et ce n'était pas accidentel. Derrière le développement de la mécanique quantique se trouvait un réseau bureaucratique complexe de capacités et de capacités publiques et privées, capables d'imaginer, de planifier, d'itérer et de livrer. Ce livre raconte l'histoire de ces organisations, que nous appelons les bureaucraties de l'innovation, des organisations du secteur public chargées de favoriser l'innovation en créant, finançant, réglementant et procurant ces innovations, et nous soutenons que la « bureaucratie de l'innovation » n'est pas un oxymoron.

C'est une combinaison de mots contre-intuitive. Littéralement, la règle du bureau – le bureau français pour le bureau et le grec krateìn pour la règle – être appelé un « bureaucrate » n'est jamais un compliment pour un fonctionnaire . La « bureaucratie » est un terme qui a toujours signalé la lenteur, les procédures compliquées et superflues, qui font tourner les têtes. Bref, en dehors du monde des universitaires de l'administration publique du moins, c'est un mot négatif, presque une insulte, désignant les mauvais côtés de l'administration publique, la gestion professionnelle des affaires du secteur public et la mise en œuvre des politiques publiques. (Il y a souvent des bureaucraties encore plus grandes dans les grandes entreprises du secteur privé et dans les ONG également, mais ce n'est pas ce que les gens associent principalement à la bureaucratie et ce n'est pas notre sujet.)

Les réseaux charismatiques offrent agilité et dynamisme aux bureaucraties de l'innovation pour rechercher de nouvelles directions et façons de faire, tandis que les organisations d'experts apportent une vision à long terme, une prévisibilité et une stabilité pour fournir les politiques et les résultats nécessaires.

Nous devons beaucoup de ce qu'on a appelé la mécanique quantique à une organisation publique plutôt obscure, la Physikalisch-Technische Reichsanstalt (PTR), créée en 1887 dans une petite ville allemande de 30 000 habitants. Jusqu'en 1920, Charlottenburg était une ville distincte, à côté de Berlin, et l'objectif principal du PTR - développer des normes physiques et des instruments de mesure - ne semble pas très excitant ou innovant pour les lecteurs d'aujourd'hui. Cependant, le PTR a joué un rôle important non seulement dans les travaux pionniers de Max Planck et d'autres en physique quantique, mais aussi en tant que rouage crucial dans la montée en puissance du leadership industriel allemand, en particulier pour l'industrie électrique, et il a contribué à créer des technologies et des technologies mondiales. acteurs qui existent encore aujourd'hui, comme Siemens et AEG.

Il a fallu plus de 15 ans de discussions pour établir le PTR, mais son succès a été phénoménal. Au début des années 1900, il était le leader mondial dans ses domaines et il a contribué à remporter deux prix Nobel (Wilhelm Wien en 1911 et Max Planck en 1918). Selon David Cahan, « Entre 1875 et 1907, le nombre d'usines est passé de 88 à plus de 1 000 et le nombre d'employés d'un peu moins de 1 300 à plus de 91 000 ». En d'autres termes, le PTR a été l'un des principaux moteurs du transfert du leadership mondial en matière de technologie et d'innovation du Royaume-Uni vers l'Allemagne.

La mise en place du PTR – qui a été impliqué, comment et pourquoi, ses ressources initiales et son évolution organisationnelle – offre un exemple presque idéal-typique de la façon dont les bureaucraties d'innovation (réussies) sont établies et comment elles évoluent. Le PTR a été établi sur un terrain donné par Werner Siemens, l'un des principaux industriels de l'époque. De plus, Siemens a fortement fait pression pour le PTR auprès du gouvernement allemand, a couvert les coûts de construction initiaux et a recruté son premier dirigeant en Hermann Helmholz, un scientifique allemand exceptionnel et un organisateur scientifique. En fait, Siemens a également fourni, sur la base de ses propres expériences d'industriel, sa conception organisationnelle - la division départementale, la hiérarchie d'autorité et de contrôle - et des directives sur la façon de la développer. Son idée était de trouver un leader fort ou charismatique pour la nouvelle organisation qui mettrait ensuite en place une « bureaucratie scientifique » - un plan directeur sur la façon de passer de la phase agile et axée sur la recherche ou de démarrage d'une organisation à une livraison plus stable - concentré.

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Peut-être quelque peu surprenant, cette dynamique est bien décrite, et même prédite, par nul autre que le grand sociologue Max Weber, l'un des plus éminents spécialistes des sciences sociales de l'avant-dernier tournant du siècle, qui avait son propre lien intime avec l'émergence de l'Allemagne en tant que leader industriel. Souvent un homme de paille pour les organisations bureaucratiques, légalistes et rigides, Weber a en fait décrit une variété de façons dont l'autorité, ou la légitimité, est générée et exercée, ainsi que la façon dont un type d'autorité (charismatique) devient un autre type (juridique-rationnel ou bureaucratique), pour être à nouveau interpellé par le type initial (charismatique). L'innovation est un domaine où ces dynamiques wébériennes jouent plutôt bien.

Dans cet ouvrage, nous soutenons que ces notions wébériennes se révèlent dans le contexte des bureaucraties de l'innovation à travers deux catégories idéales-typiques d'organisation – les réseaux charismatiques et les organisations expertes – et que leur évolution est souvent une oscillation entre les deux extrêmes, au sein d'une même organisation. , ou conduit à l'émergence de nouveaux. Ces deux types idéaux d'organisation possèdent des capacités et des ensembles de compétences assez différents, et ils remplissent des fonctions différentes. Comme nous le montrons, les réseaux charismatiques offrent agilité et dynamisme aux bureaucraties de l'innovation pour rechercher de nouvelles directions et façons de faire, tandis que les organisations d'experts apportent une orientation, une prévisibilité et une stabilité à long terme pour fournir les politiques et les résultats nécessaires. Les deux sont la clé du succès des systèmes capitalistes. En effet, nous proposons d'appeler cette symbiose stabilité agile. C'est cette combinaison contradictoire, encore une fois contre-intuitive, qui crée le succès de l'État entrepreneurial.

Nous soutenons que les États véritablement entrepreneuriaux ont des capacités et des capacités de «stabilité agile», c'est-à-dire qu'ils sont entrepreneuriaux non pas dans le sens d'une start-up fonceuse, mais orientés vers le succès global dans le contexte. Cela nécessite à la fois des mentalités tournées vers l'agilité et la stabilité et que les organisations soient capables d'accompagner, d'accompagner et parfois même de conduire les transformations économiques et sociétales. Dans le secteur public, cela peut être plus difficile à déterminer que dans un cadre commercial simple où le résultat compte, car il n'est pas facile de s'entendre sur la valeur publique.

Ceci est un extrait de ' Comment créer un État entrepreneurial. Pourquoi l'innovation a besoin de bureaucratie ' par Rainer Kattel, Wolfgang Drechsler et Erkki Karo. Utilisé avec la permission de l'éditeur © 2023 Yale University Press. Tous les droits sont réservés.

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(Crédit image : Unsplash)