Comment cadrer un problème avec un diagramme en arête de poisson

Vous venez de rencontrer Brian Elms, un ancien fonctionnaire de Denver et fondateur du programme de gestion du changement « Peak Academy » de la ville.

Vous vous souvenez peut-être qu'il a mentionné l'utilité des diagrammes en arête de poisson pour « évaluer le taux d'erreurs ou de défauts d'un processus ou d'un service ».

"Si vous utilisez correctement le diagramme en arête de poisson", a-t-il déclaré, "vous attaquez les choses une par une, au lieu d'essayer de vous attaquer à l'ensemble."

Les diagrammes en arête de poisson, également appelés diagrammes d'Ishikawa ou diagrammes de cause à effet, identifient les facteurs provoquant un effet global. Ils peuvent être un outil utile dans le processus de gestion du changement pour faire le point sur l'état actuel (la première étape du processus de Brian) ou pour réfléchir (la quatrième).

Comme on le voit dans cet exemple du NHS Institute for Innovation, le problème est représenté par la tête du poisson , tourné vers la droite. Les causes du problème se ramifient vers la gauche, devenant les arêtes de poisson.

Lisez le scénario ci-dessous et créez un diagramme en arête de poisson, diagnostiquant le problème et ses causes, en les divisant en équipements, processus, personnes, matériaux, environnement et gestion.

Scénario

Vous êtes responsable d'une équipe politique au sein du Département des affaires, de l'énergie et de la stratégie industrielle du Royaume-Uni, spécialisée dans les énergies renouvelables. Vous avez deux fonctionnaires subalternes qui relèvent de vous.

Vous avez été chargé de proposer plusieurs options politiques pour l'approche du Royaume-Uni en matière de construction de parcs éoliens terrestres (groupes d'éoliennes construites sur terre).

Ceci fait suite à une instruction de votre responsable selon laquelle votre ministre souhaite savoir comment les parcs éoliens terrestres pourraient être construits au Royaume-Uni. Ils sont auparavant interdits de construction depuis plusieurs années.

En tant que tel, il n'y a pas d'équipe dédiée aux parcs éoliens terrestres dans le département, il vous incombe donc de constituer une équipe pour explorer les différentes options.

Vous connaissez très peu les parcs éoliens, ayant déjà travaillé sur la politique des panneaux solaires au Royaume-Uni, sachez donc que vous devrez vous perfectionner très rapidement. Vos deux membres du personnel actuels sont assez nouveaux pour le ministère et n'ont jamais travaillé non plus dans le domaine de la politique des parcs éoliens.

Mais vous savez que certains membres du personnel ont déjà travaillé sur des parcs éoliens terrestres au sein du Département. Il y en a d'autres qui ont travaillé dans l'espace éolien offshore, qui s'est fortement développé ces dernières années (les parcs éoliens offshore sont construits dans la mer plutôt que sur la terre).

À l'extérieur du Ministère, il existe un groupe de pression sur l'éolien terrestre engagé qui essaie de rencontrer quelqu'un du Ministère depuis des mois. Le groupe est en colère de ne pas avoir pu construire de parcs éoliens terrestres depuis plusieurs années. Ils se feront un plaisir de vous parler de leurs demandes. Vous êtes soumis à des instructions strictes de votre patron pour garder le changement potentiel de politique confidentiel.

Vous disposez d'un délai d'une semaine pour rédiger trois propositions différentes soumises à l'approbation du ministre.

À l'aide du diagramme en arête de poisson, explorez ce que vous pensez que le problème principal est ici et ce que vous identifiez sont ses causes.

(Crédit photo : Unsplash)