Comment créer un état d'esprit collectif pour résoudre les problèmes les plus épineux du gouvernement

Cet article est écrit par William D. Eggers, directeur exécutif, Deloitte Center for Government Insights.

• Le problème : La collaboration intersectorielle est essentielle pour relever les plus grands défis du gouvernement, mais il y a souvent peu de soutien pour ceux qui veulent faire le travail acharné nécessaire pour jeter des ponts entre le gouvernement et d'autres secteurs.
• Pourquoi c'est important : Nous avons besoin d'une approche symphonique pour résoudre de gros problèmes, avec tout le monde jouant à partir de la même partition, travaillant ensemble pour réaliser une grande performance ; dans ce cas, de meilleurs résultats sociaux.
• La solution : créer un état d'esprit collaboratif au sein du gouvernement qui récompense la collaboration.

Rien ne déclenche plus vite une grosse dispute à Kansas City que de débattre du meilleur barbecue. Et rien ne sépare les côtés plus rapidement que la question de savoir s'il faut franchir la frontière du Missouri au Kansas.

Kansas City n'est bien sûr pas tout au Kansas, et les villes de Kansas au Kansas et au Missouri sont en concurrence depuis des années, sur tout, du développement économique aux restaurants. En ce qui concerne les services de base - tels que les systèmes de transport en commun, les écoles, les efforts de nettoyage de l'environnement et les services publics - les villes doivent fonctionner non seulement à travers les frontières municipales mais aussi à travers les frontières des États.

Une entreprise collaborative qui traverse les frontières

Pour résoudre le problème des services gouvernementaux, la région a créé la Mid-American Regional Corporation (MARC), un consortium à but non lucratif pour diriger la collaboration entre les deux États, neuf comtés et 119 villes de la grande région de Kansas City. « Nous travaillons par l'intermédiaire de partenaires communautaires, nous rencontrons donc les gens là où ils se trouvent », explique David Warm, directeur général du MARC. Le plan, dit-il, fournit un modèle pour toutes les organisations du secteur public : « Travaillez par l'intermédiaire d'organisations communautaires de confiance afin de rencontrer des gens par le biais des réseaux qu'ils connaissent et auxquels ils font confiance. ¹

Le MARC fournit un forum pour résoudre les problèmes qui dépassent les frontières politiques de la région, et il fournit une stratégie pour s'attaquer aux problèmes vraiment épineux. Qu'il s'agisse du changement climatique , des pandémies, des prix de l'énergie ou de la rupture des chaînes d'approvisionnement, les problèmes les plus importants et les plus difficiles de ce siècle traversent les frontières - locales, régionales, nationales et disciplinaires. Chaque organisation du secteur public travaillant à résoudre les problèmes auxquels sont confrontés ses électeurs doit collaborer au-delà des frontières. Ce n'est pas que de la rhétorique. C'est un impératif.

Le problème, cependant, est qu'il y a souvent peu de soutien pour ceux qui veulent faire le dur travail nécessaire pour jeter des ponts entre le gouvernement et d'autres secteurs. Dans une enquête Deloitte de 2022 auprès des cadres supérieurs du gouvernement fédéral américain, un responsable a noté : « Il n'y a aucune incitation ou accent sur le renforcement de la collaboration de quelque manière que ce soit », ajoutant : « Tout cela est un travail superflu et doit être un désir de la part des individus. à la recherche du partenariat. Trop souvent, la construction de ponts est une activité parascolaire non récompensée.

Récompenser les efforts de collaboration

Au lieu de cela, la coopération inter-agences devrait être au cœur du travail des agents publics et de la manière dont nous évaluons leur performance. Et cela signifie construire un état d'esprit collaboratif qui récompense la collaboration.

Certaines organisations ont intégré ce type de collaboration dès le départ. La DARPA, la Defense Advanced Projects Research Agency, a été lancée dans les années 1950 dans le but de combiner les objectifs publics avec les incitations du secteur privé. Des inventions étonnantes allant d'Internet à la souris d'ordinateur sont nées de cet effort. Et la DARPA n'est pas seule. Il existe une longue liste de réalisations monumentales issues d'efforts gouvernementaux interdisciplinaires, notamment les vols spatiaux, le GPS, le projet du génome humain et les vaccins à ARNm utilisés pour combattre le Covid-19.

La DARPA a une stratégie de base : elle finance la recherche initiale et transmet ensuite les inventions réussies à l'industrie privée. Les chefs de projet viennent pour un rendez-vous intensif de 3 à 5 ans, afin d'assurer une perspective constamment renouvelée. Mais là encore, la DARPA n'est pas seule. L'Office of Personnel Management (OPM) des États-Unis encourage les affectations entre les agences du gouvernement fédéral.

Encourager la collaboration n'est pas facile. Parfois, cela nécessite simplement l'adhésion de la culture d'une organisation. Mais avec les bonnes stratégies, cette adhésion pourrait être plus facile à obtenir.

Toutes les organisations n'ont pas ce type de collaboration interdisciplinaire dans leur ADN, mais les agences gouvernementales du monde entier ont trouvé des moyens d'alimenter ce type d' innovation . Les UK Civil Service Awards et les P3 Impact Awards (abréviation de partenariats public-privé) promeuvent l'excellence dans le service public collaboratif. Les finalistes comprenaient une équipe des départements britanniques du Trésor, des revenus, du travail et des pensions, de la défense, du conseil juridique et parlementaire, qui ont travaillé ensemble pour repenser le système qui fournit 7,2 millions de livres sterling de paiements du coût de la vie aux personnes à faible revenu. et les personnes handicapées. Gagner une nomination pour les prix P3 était une collaboration entre l'USAID, le secteur privé, les ONG et le gouvernement indien pour renforcer les capacités d'infrastructure du système de santé indien .

De nombreuses organisations embauchent désormais pour des compétences collaboratives. L'enquête de Deloitte a révélé que la réflexion stratégique, l'établissement de relations de confiance et la création d'une culture de collaboration étaient les trois principales compétences dont les dirigeants publics avaient besoin pour parvenir à des collaborations intersectorielles efficaces.

Au Presidio Institute de San Francisco, plus de 1 600 leaders intersectoriels ont reçu une formation au fil des ans pour améliorer leur état d'esprit collaboratif . La stratégie du Presidio s'appuie sur trois grandes catégories de compétences : constituer des équipes, résoudre des problèmes et avoir un impact.

Figure 1. Cadre de l'Institut Presidio pour développer les compétences de collaboration intersectorielle

Source : Institut Presidio

Au Royaume-Uni, le Defence and Security Accelerator (DASA) embauche désormais des « Innovation Partners ». Ces fonctionnaires mettent explicitement en relation les entreprises et les citoyens avec les partenaires gouvernementaux, ce qui intègre la collaboration directement dans l'organigramme.

Au total, ces exemples révèlent des stratégies clés pour développer un état d'esprit collaboratif :

• Faire de l'échange d'idées puissantes la norme

• Développer des compétences collaboratives

• Créer des rôles spécialisés pour diriger la collaboration

• Trouver des forums pour une connexion en personne

Si les dirigeants veulent développer une culture de dépassement des limites pour forger des partenariats efficaces, ils doivent développer davantage ces compétences. Encourager la collaboration n'est pas facile. Parfois, cela nécessite simplement l'adhésion de la culture d'une organisation. Mais avec les bonnes stratégies, cette adhésion pourrait être plus facile à obtenir et plus confortable à déployer.

Après tout, les voyageurs à Kansas City ne viennent pas pour rester d'un côté de la frontière. Ils veulent suivre leur nez jusqu'au meilleur barbecue, où qu'il se trouve.

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(Crédit image : Unsplash)