Comment être un bon capitaine dans le secteur public

Cet article est écrit par Martin Stanley, éditeur des sites Internet Understanding Government et ancien fonctionnaire britannique.

Dans mes deux articles précédents, j'ai expliqué comment les grandes organisations échouent et pourquoi elles semblent étouffer la dissidence.

Dans cet article final d'une série en trois parties, je me tournerai vers la prise de décision senior.

Le paradoxe de la prévention

L'économiste et journaliste John Kay a été la première personne à comparer le comportement de certains cadres à celui du capitaine MacWhirr dans le classique de Joseph Conrad en 1902, Typhoon . Dans l'histoire de Conrad, le capitaine MacWhirr a choisi de naviguer directement dans une tempête dévastatrice car il a reconnu que ses employeurs le critiqueraient pour avoir retardé leur cargaison s'il cherchait à contourner.

"Supposons", dit-il, "que je sois allé balancer mon parcours et que je suis arrivé deux jours en retard, et ils m'ont demandé" où étais-tu? " «Je suis allé esquiver le mauvais temps», je dirais. «Ça devait être un barrage» mauvais, diraient-ils. «Je ne sais pas», je devrais dire: «Je l'ai évité.» "

Le paradoxe de la prévention ne se limite pas au secteur privé - il est tout aussi courant au gouvernement

Les dirigeants modernes imitent MacWhirr parce que les conseils d'administration et les parties prenantes sont très susceptibles de critiquer les retards et les dépenses, même si l'organisation atteint finalement son objectif. Les dirigeants préfèrent donc prendre des risques incertains et dangereux plutôt que de faire face à certaines critiques (injustifiées).

Il y a eu un exemple classique à la fin de décembre 2012 lorsque Shell a choisi de remorquer la plate-forme de forage arctique Kulluk à travers des eaux dangereuses tout le long de l'Alaska à Seattle au milieu de l'hiver, au moins en partie pour s'assurer qu'ils évitaient une charge fiscale de 6 millions de dollars en Alaska qui, autrement, seraient arrivés à échéance le 1er janvier. Les câbles de remorquage se sont finalement séparés, le gréement s'est échoué, et il a ensuite dû être amorti, ce qui a coûté environ 200 millions de dollars à Shell.

Il est trop tôt pour en être sûr, mais le capitaine du navire de croisière Viking Sky a peut-être imité le capitaine MacWhirr lorsqu'il a mis le cap sur les côtes norvégiennes en mars 2019, mettant en péril la vie de 900 passagers et 400 membres d'équipage. Une tempête intense avait été prévue, et le capitaine a choisi un parcours près de la côte et à travers Hustadvika, considéré comme l'une des parties les plus dangereuses de la côte norvégienne, et connu pour ses mers agitées car il n'y a pas d'îles éloignées qui pourraient prendre le poids de vents forts. La turbulence des mers et les faibles niveaux de lubrification des moteurs ont provoqué la coupure des moteurs, laissant le navire en grave danger de rejoindre beaucoup d'autres dans le cimetière de ces navires. De nombreux passagers âgés ont dû être décollés par hélicoptère avant que la mer ne se calme suffisamment pour que les moteurs redémarrent.

D'autres exemples peuvent être trouvés dans mon article précédent où j'ai souligné comment le manque d'opinions dissidentes parmi les principaux banquiers a précipité la crise financière de 2008.

Mais le Paradoxe de la prévention ne se limite pas au secteur privé - il est tout aussi courant au gouvernement. Comme l'a dit le membre du Congrès américain Barney Frank, quand il a commenté le dilemme du gouvernement de savoir s'il devrait renflouer les grandes banques au plus fort de la crise financière: "Le problème en politique est le suivant: vous n'obtenez aucun crédit pour une catastrophe évitée. .. Aller aux électeurs et dire: "Mon garçon, les choses sont vraiment nulles, mais tu sais quoi? Si ce n'était pas pour moi, elles seraient encore plus nulles." Ce n'est pas une plate-forme sur laquelle quiconque a été élu dans l'histoire du monde. "

La Harvard Business Review a même suggéré que de nombreux gouvernements réagissaient trop lentement à la menace de Covid-19 parce qu'ils craignaient les critiques à la MacWhirr:

Le moment le plus efficace pour prendre des mesures énergiques est extrêmement précoce, lorsque la menace semble faible - ou même avant qu'il n'y ait des cas. Mais si l'intervention fonctionne réellement, elle apparaîtra rétrospectivement comme si les actions fortes étaient une réaction excessive. C'est un jeu auquel de nombreux politiciens ne veulent pas jouer.

Aller à contre-courant

Il pourrait sembler que nous sommes tous destinés à répéter encore et encore les erreurs d'hier.

Mais il existe des exemples intéressants d'individus et d'organisations qui refusent de succomber au Paradoxe de la prévention, même s'ils étaient tenus d'être critiqués pour avoir évité la catastrophe probable.

• Divers gouvernements et la plupart des entreprises devaient, par exemple, être félicités d'avoir pris des mesures pour éliminer presque le «bogue du millénaire» de l'an 2000. Une évaluation ultérieure a montré que l'effort en valait la peine. Mais quelques bugs sont passés. Il a été signalé en 2018 que l'Agence suédoise du chômage en avait récemment rencontré un lorsque les premières personnes nées en 2000 ont demandé des prestations. Néanmoins, la réaction du public et des médias a été que tout cela avait été une perte de temps et d'argent car si peu d'exemples de bogue ont été découverts le 1er janvier 2000. Il s'agit d'un exemple classique de commentateurs ne réalisant pas qu'une catastrophe aurait pu s'ensuivre sans en évitant de prendre des mesures.
• Un autre bon exemple naval a été la prudence de Lord Jellicoe tout au long de la Première Guerre mondiale, et en particulier lors de la bataille du Jutland en 1916. C'était la plus grande bataille navale de la guerre, et la marine anglaise - la flotte la plus puissante du monde à l'époque - aurait pu porter un coup mortel à leurs homologues allemands. Mais Lord Jellicoe savait également qu'il aurait pu perdre la guerre si la rencontre avec la flotte allemande avait mené à la défaite. Mais son incapacité à prendre des risques inutiles a été très critiqué, notamment par la presse britannique.

Il faut du courage, bien sûr, pour faire face à des critiques personnelles quand il peut être difficile de montrer que, sans vous, «les choses seraient encore pire». Alors réfléchissez bien à la façon dont vous défendrez votre décision. Avez-vous conservé l'analyse et les preuves sur lesquelles vous vous appuyez? Et avez-vous identifié des collègues et des experts qui vous soutiendront?

Comportement des cadres

La prise de décision de haut niveau peut mal tourner, même si (ou même parce que) les décideurs ne sont pas suffisamment préoccupés par la critique. Les cadres supérieurs, les partenaires principaux ou les capitaines comme MacWhirr, les consultants hospitaliers, etc. sont si puissants qu'ils se détachent facilement des gens ordinaires, et encore plus de leur personnel de première ligne et de leurs préoccupations.

Le paradoxe de la prévention et l'arrogance des dirigeants sont de graves problèmes dans les industries où l'erreur humaine et les erreurs de jugement peuvent avoir des effets dévastateurs

Certains de ces cadres supérieurs surmontent ce défi mieux que d'autres. Dans les secteurs de la santé et des transports , des outils comme la gestion des ressources de l'équipage , les protocoles obligatoires et le changement de génération font une grande différence. Mais de nombreux cadres supérieurs ont encore trop confiance en leur propre jugement et leurs opinions, alors que l'ampleur de leurs opérations ou de leurs responsabilités signifie qu'ils doivent penser en termes abstraits où les risques, et même les taux de mortalité, deviennent de simples chiffres à gérer. Cela peut facilement amener des équipes de direction entières à qualifier quiconque de naïf ou d'univers - et en particulier d'un lanceur d'alerte ou d'un journaliste - qui soulève des signaux d'alarme et s'inquiète de la culture organisationnelle. Cela peut être pire si une organisation est fortement concentrée sur le pouvoir et l'influence d'une seule personne, souvent quelqu'un avec un style de leadership héroïque. Leurs subordonnés directs passent ensuite tout leur temps à essayer de deviner les souhaits de leur héros, plutôt que de penser par eux-mêmes ou de demander une analyse qui pourrait remettre en question les vues de leur chef. C'était certainement un problème pour la société de technologie japonaise Toshiba, où les enquêtes sur un énorme scandale comptable ont révélé "une culture d'entreprise où il était impossible d'aller à l'encontre des souhaits de ses patrons".

Leçons pour les décideurs

Le paradoxe de la prévention et l'arrogance des dirigeants sont de graves problèmes dans les industries où l'erreur humaine et les erreurs de jugement peuvent avoir des effets dévastateurs. Les décideurs politiques et les régulateurs concernés doivent donc veiller particulièrement à appliquer des protocoles de sécurité solides tels que la gestion des ressources de l'équipage ou son équivalent et à encourager la dénonciation.

Plus généralement, les leaders de l'industrie et ceux qui interagissent avec de tels leaders devraient être encouragés à tirer des leçons de l'expérience plutôt qu'à penser que «cela ne pouvait pas m'arriver». Trop de catastrophes fournissent des exemples tragiques de non-apprentissage des incidents précédents . Et l' Institut pour le gouvernement a signalé l'échec fréquent de l'administration britannique, même à mettre en œuvre les recommandations des enquêtes publiques officielles. - Martin Stanley

Lectures complémentaires:

Ce sujet et les sujets connexes sont abordés plus en détail sur les sites Web Comprendre l'élaboration des politiques et Comprendre la réglementation .

L'exemple de l'hôpital ci-dessus est tiré du livre de Rachel Clarke, Your Life in My Hands.

(Crédit photo: Unsplash)