Comment gouverner le conseil en management au 21ème siècle ?

Cet article est écrit par Andrew Sturdy, professeur de gestion et d'organisation, Université de Bristol, Royaume-Uni.

• Le problème : « utilisation excessive » de conseils externes axés sur la gestion qui sont cachés, étroits, difficiles à évaluer et souvent coûteux et addictifs.

• Pourquoi c'est important : parce que d'énormes ressources sont consacrées au déploiement de connaissances souvent inappropriées à des activités importantes sans aucune responsabilité pour les clients et les consultants.

• La solution : 1. Reinforce existing governance; 2. review performance for transparency; 3. reform reward systems for consultants and firms; and 4. sometimes reject the use of external consultants in favour of alternative internal and external providers, beyond a traditional management/market perspective.

« La nature ambiguë des connaissances en gestion et le fait qu'elles soient généralement produites conjointement avec les clients rendent difficile l'évaluation et l'attribution du blâme lorsque les choses tournent mal. »

Existe-t-il des arguments en faveur d'une réglementation du conseil en gestion, notamment à la lumière des scandales et des débats persistants sur son coût et son manque de transparence ? Ou le conseil est-il trop difficile à cerner ou trop utile politiquement aux clients pour risquer de le dénoncer ?

Doit-on se fier au professionnalisme ou au marché pour faire le tri entre le bon et le mauvais ? Et comment les nouvelles technologies, et même la crise climatique pourraient-elles changer le terrain de la gouvernance ? Des recherches récentes de l'Université de Bristol au Royaume-Uni ont commencé à alimenter un débat sur ce qu'il faut faire en matière de conseil grâce à une meilleure gouvernance.

Trop difficile à réguler ?

Historiquement, le secteur du conseil est né de la réglementation – mais de la réglementation des autres. Elle a évolué dans les espaces libérés par la réglementation des banques, des sociétés informatiques et d'autres organisations, tout comme elle continue de le faire avec les nouvelles règles d'audit. Mais le conseil lui-même est faiblement réglementé. Dans la plupart des pays (à l'exception peut-être de l'Autriche), n'importe qui peut devenir consultant.

Beaucoup considèrent le conseil comme trop difficile à réglementer. La nature ambiguë des connaissances en gestion et le fait qu'elles soient généralement produites conjointement avec les clients rendent difficile l'évaluation et l'attribution du blâme lorsque les choses tournent mal. Politiquement aussi, très peu, en particulier les clients, semblent intéressés par la réglementation ou la poursuite de la gouvernance et y sont même hostiles. Le risque est donc que les consultants deviennent les serviteurs du pouvoir de leurs clients payants et/ou les « maîtres de l'univers » , façonnant les politiques et les pratiques et alimentant la dépendance des clients. Leur potentiel en tant qu'experts indépendants à utiliser dans des circonstances particulières est compromis.

Marge d'amélioration

Bien sûr, il existe déjà diverses formes de gouvernance, notamment autour des achats et des codes de conduite des entreprises et des professionnels (bien qu'il y ait peu de preuves que quiconque ait jamais été sanctionné dans de tels codes). Toutes les quelques années, les rapports des bureaux d'audit nationaux, des comités des comptes ou d'autres organismes de surveillance donnent des orientations aux clients gouvernementaux. Le dernier en date est un «  Consultancy Playbook » publié en mai 2021 par le Cabinet Office britannique, mais les thèmes récurrents sont d'améliorer la mise en service grâce au suivi, à la planification et à la passation de marchés .

Ceux-ci sont vraiment utiles, mais peu de progrès sont réalisés. La surveillance, par exemple, est entravée par les demandes de « confidentialité commerciale ». Bien qu'en octobre, l' Australia Institute ait appelé à la publication de rapports de consultation aux départements gouvernementaux comme point de départ de la réforme. De même, les règles de passation des marchés ont longtemps été controversées, pleines de lacunes et résistées à la fois par les clients et les consultants, mais il y a eu des effets positifs. La gouvernance peut alors se produire et la transparence peut être améliorée, bien que parfois avec le besoin de fuites dans la presse.

Plus encore, cela pourrait être possible avec la croissance de l'utilisation des plateformes Internet et des formes d'interaction en ligne. Il n'est pas difficile d'imaginer un site « ratemyconsultancy.com » ou des alternatives départementales similaires ou d'avoir des arguments de vente et des discussions contractuelles enregistrés sur Zoom « pour référence future ». Ces deux initiatives pourraient profiter à toutes les parties. Bref, les nouvelles technologies pourraient aider le « marché » à mieux régir la qualité. Bien sûr, cela apportera de nouveaux défis. Il suffit de voir l'utilisation de sites de comparaison dans d'autres secteurs, comme le tourisme, pour les identifier, mais pourquoi ne pas essayer ?

Récompenser le succès

Le principal défi ne concerne pas les individus ou même les entreprises avides ou corrompus - « mauvaises pommes » - mais les problèmes systémiques (« mauvaises caves ») - tels que les structures des cabinets de conseil et les systèmes de récompense des consultants, y compris dans les partenariats. Une approche a consisté à promouvoir les variations de paiement en fonction des résultats pour les clients. Les progrès limités ici ne sont peut-être pas surprenants, dans la mesure où la plupart des conseils sont difficiles, voire impossibles, à mesurer efficacement ou sans divergences de vues.

Le plus grand obstacle à un bon conseil est probablement la pression de vendre à de nouveaux clients et, en particulier, à des clients existants, quels que soient les clients ou les besoins sociaux plus larges. Ceci est au cœur du modèle de conseil, du praticien individuel essayant de gagner sa vie aux grandes entreprises et à leurs systèmes de récompense, y compris la promotion. La réforme ici est urgente et impliquerait également un changement de culture important. En effet, beaucoup diraient que c'est trop demander. Cependant, un exemple d'une initiative similaire peut être trouvé dans l'audit.

Ici, dans un récent rapport parrainé par la société mondiale de services professionnels PwC, le professeur Karthnik Ramanna de la Blavatnik School of Government, Université d'Oxford, parle d'aligner les récompenses du personnel sur les « cultures du défi » plutôt que sur les ventes. De même, dans le conseil, et côté client, il y a depuis longtemps des appels aux « achats en série » qui limitent la durée d'engagement ou de projets avec un seul fournisseur. Il ne servirait donc à rien d'essayer de vendre plus d'affaires.

« S'il est vital d'encourager un développement et une utilisation accrus des ressources internes, davantage peut être fait avec les fournisseurs externes pour accroître la diversité des approches et des types d'expertise.

Un agenda pour le changement

Bien entendu, de tels systèmes ne peuvent être qu'une partie d'une solution. Ils génèrent toujours des rigidités et des conséquences imprévues telles que se concentrer uniquement sur ce qui est mesuré. Ce qu'il faut, c'est un débat entre toutes les parties autour des différentes options, et peut-être davantage de parties impliquées dans le processus de gouvernance.

Dans l'une des premières tentatives systématiques d'identifier un programme d'amélioration de la gouvernance du conseil en gestion en général, quatre thèmes politiques initiaux ont émergé dans un nouveau rapport de recherche - renforcer, réviser, récompenser et rejeter . Ceux-ci combinent une gouvernance dure et douce. Le premier inclurait non seulement la réforme du système de récompense, mais aussi le renforcement des réglementations et procédures existantes (c'est-à-dire dans certains cas, leur simple mise en œuvre). Les options de gouvernance douce concernent diverses formes d'examen et d'évaluation des projets de manière plus ouverte. Cela pourrait inclure le recours à des tiers ou à des « méta-consultants », bien que la question de savoir qui évalue les évaluateurs soit toujours soulevée !

Gouvernance dure

Gouvernance douce

Renforcer les mécanismes de gouvernance existants

Revoir l'expérience d'autres clients

Réformer les systèmes de récompense pour les défis

Rejeter la consultation externe le cas échéant

Une autre option cruciale est parfois de rejeter le conseil externe en faveur de fournisseurs alternatifs tels que les ressources internes, y compris le conseil interne . Cela peut sembler évident. Il s'agit par exemple d'un appel de longue date de rapports aux utilisateurs gouvernementaux qui mettent l'accent sur la planification des compétences nécessaires à l'avenir. Néanmoins, dans certains contextes, les consultants sont devenus un choix ou une habitude presque automatique – rapide et facile (voire bon marché).

« Tout le monde peut encore devenir consultant, mais le défi est de créer les conditions pour que les responsables s'épanouissent. »

Vers un conseil responsable ?

S'il est vital d'encourager le développement et l'utilisation des ressources internes , davantage peut être fait avec les fournisseurs externes pour accroître la diversité des approches et des types d'expertise. Cela est déjà évident dans le contexte des conseils politiques, avec diverses organisations telles que des ONG, des associations industrielles, des groupes de réflexion et d'autres organisations à but non lucratif faisant partie de « systèmes de conseils politiques » nationaux plus larges. Mais les opérations de conseil externe, où la vente et le profit ne sont pas les moteurs de l'entreprise, pourraient également être développées davantage.

Il y a de petits signes que des approches alternatives émergent et sont demandées. Avec les crises financière et climatique, combinées aux évolutions technologiques, de nouvelles formes de conseil se développent avec une philosophie ou une structure différente comme le modèle BCorp d'entreprise dirigée par un objectif . Même les grandes entreprises semblent être (un peu) plus sensibles aux besoins qui dépassent les leurs et ceux de leurs clients. Bien que de tels développements puissent parfois être davantage un exercice de branding que des valeurs différentes, il existe au moins un certain potentiel ici pour aller au-delà de l'appel répété à un meilleur « suivi, planification et passation de marchés ». Tout le monde peut encore devenir consultant, mais le défi est de créer les conditions pour que les responsables s'épanouissent. C'est une tâche non seulement pour les clients et les consultants, mais pour nous tous de maintenir la pression.

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(Crédit d'image: Unsplash)