Comment notre réaction à la pandémie peut aider à façonner le gouvernement en 2035

Cet article est écrit par Ilias Kastritis de l'Autorité de gestion et de mise en œuvre des investissements numériques au ministère de la Gouvernance numérique en Grèce

Nous sommes en 2035. Vous êtes dans le centre-ville le plus proche, confortablement installé à l'extérieur, en train de savourer une tasse de thé relaxante. C'est un dimanche après-midi glorieusement ensoleillé. En face de vous est assis un vieil ami. Pour une raison quelconque, vous avez abordé le sujet de 2020, cette annus horribilis.

Ensemble, vous ruminez à quel point le « maintenant » a ses racines dans « alors ». Les gouvernements ont retrouvé leur droit et leur pouvoir institutionnel perdus de protéger notre bien-être. Vous pensez qu'au fil des ans, ils sont devenus plus résilients en créant des institutions agiles et une infrastructure robuste pour faire face à de multiples menaces. L'avenir, cependant, n'a pas été équitable pour tous les pays et tous les peuples. Pour les experts en foresight en tant que pratique de réflexion sur l'avenir, 2020 a été cruciale. Une envie de réfléchir clairement à travers la pandémie a jeté les bases d'un nouvel état d'esprit pour les décideurs.

Changement perpétuel et incertitude

Dans The Age of Unreason (1989), Charles Handy remarquait que « nous vivons une époque très confuse, un monde de discontinuités constantes dans lequel se produisent des changements majeurs sans précédent ». Robert Olson a déclaré que « toutes nos expériences appartiennent au passé, mais toutes nos décisions concernent l'avenir. Les dirigeants à tous les niveaux ont généralement supposé que leur expérience passée est un guide assez fiable pour l'avenir - l'avenir serait simplement une version plus grande et meilleure du monde avec laquelle ils sont familiers ».

Mais comme l'a dit Pierre Wack dans son article fondateur en 1985, « l'incertitude n'est pas seulement une déviation occasionnelle et temporaire d'une prévisibilité raisonnable ; c'est une caractéristique structurelle de base de l'environnement. La seule solution est d'accepter l'incertitude, d'essayer de la comprendre et d'en faire une partie de votre raisonnement.

En remettant en question les hypothèses, nous révélons nos propres angles morts et incitons d'autres personnes de notre groupe ou de notre communauté à remettre en question la pensée conventionnelle ou les schémas erronés de perception de la réalité et de la façon dont elle est créée.

Puisqu'il n'est pas possible de prédire l'avenir, la réflexion et la planification de scénarios sont un moyen puissant de clarifier les perceptions, de communiquer et d'intégrer la planification quantitative et intuitive pour donner un sens à la complexité et à l'incertitude.

En remettant en question les hypothèses, nous révélons nos propres angles morts et incitons d'autres personnes de notre groupe ou de notre communauté à remettre en question la pensée conventionnelle ou les schémas erronés de perception de la réalité et de la façon dont elle est créée. La réflexion sur les scénarios est basée sur une vision à long terme - regarder au-delà du court terme vers de nouvelles possibilités en remettant en question la relation causale qui existe maintenant. En adoptant une réflexion de l'extérieur vers l'intérieur et en permettant de multiples perspectives au sein d'un processus collaboratif qui puise dans l'intelligence collective des personnes, nous pouvons affiner notre instinct et notre perspicacité pour créer des images significatives de l'avenir qui pourraient être convaincantes.

Les agents publics à tous les niveaux utilisent déjà diverses méthodes de prévision pour anticiper l'avenir et la pérennité de la politique. De [les outils pour la réflexion et la prospective sur l'avenir à travers le gouvernement britannique](https://assets.publishing.service.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/674209/futures-toolkit-edition-1 .pdf) et comment utiliser la planification de scénarios , aux projets réels réalisés au Royaume-Uni, tels que la façon de naviguer dans [l'incertitude post-Brexit](https://www. paconsulting.com/insights/will-scenario-planning-help-us-navigate-post-brexit-uncertainty/) avec des scénarios sur les [effets à long terme de](https://www2.deloitte.com/content/dam/ Deloitte/de/Documents/strategy/beyond-brexit-scenarios-on-the-future-of-europe-2030.pdf) quittant le bloc commercial. La réflexion sur les scénarios, la planification et la prospective au sein du gouvernement britannique ont augmenté au cours de la dernière décennie. L'UE a commencé à intégrer la prospective stratégique dans le processus d'élaboration des politiques et des pays comme l'Irlande travailler avec l'OCDE pour explorer la [valeur de la prospective stratégique pour la gouvernance anticipative](https://www.ops2020.gov.ie/app/uploads/2021/05/Towards-a-Strategic-Foresight-System-in-Ireland .pdf). La Grèce a récemment mis en place une unité de prospective stratégique au plus haut niveau politique. Il existe une prolifération de conférences, de sites et de médias expliquant comment nous pouvons imaginer l'avenir de tant de manières différentes.

À une époque où la vitesse, l'incertitude et les [problèmes pernicieux] augmentent (https://link.springer.com/content/pdf/10.1057%2F9780230277953_11.pdf), le gouvernement doit être en mesure d'adopter la réflexion par scénario. La réflexion à long terme aide à transcender les intérêts générationnels et recentre la responsabilité sur le présent, un avenir transitoire qui devient rapidement le passé. Cela nous permet de voir des opportunités telles que des changements dans les modes de travail pendant la pandémie qui pourraient devenir la nouvelle norme.

Pourquoi la réflexion par scénario est-elle plus pertinente maintenant pour votre organisation publique (et pour la société en général)

« Les gens ont une capacité innée à construire des scénarios et à prédire l'avenir », a noté Peter Schwartz. Les organisations publiques qui comprennent les implications écologiques et sociotechniques à long terme de leurs choix stratégiques actuels investissent dans une réflexion anticipative pour construire des infrastructures qui rendent les villes résilientes. rédiger des règlements intelligents pour aborder les relations sociales complexes et mettre en place des réponses pour anticiper l'impact des problèmes pervers sur le bien-être de la communauté, comme les effets du changement climatique. Des organisations nationales et internationales telles que le [Forum économique mondial](https://www.weforum.org/agenda /2020/11/scenario-planning-is-the-what-if-in-business-here-s-how-it-works/), [Union européenne](https://espas.secure.europarl.europa. eu/orbis/espas) et UNESCO offrent leurs précieux conseils et outils pour que les équipes de scénario puissent s'en inspirer et s'informer. De même, des universités britanniques distinguées comme [Strathclyde ](https://www.strath.ac.uk/resear ch/subjects/strategyorganisation/scenariothinkingandscenarioplanning/) ou Oxford avec leurs connaissances, la recherche et les programmes uniques font de même.

Comment pouvons-nous co-créer des scénarios sur le futur ?

La réflexion prospective et les études et pratiques prospectives sont devenues un sujet très vaste avec de nombreuses méthodes différentes selon lesquelles cherche à atteindre.


Il existe de nombreux outils qui nous aident à créer des scénarios à partir de jeux sérieux ou de [systèmes d'exploration stratégique](https://ec.europa.eu/ jrc/en/research/foresight/ses) à des ateliers de scénarios basés sur les méthodologies de logique intuitive issues des [scénarios Shell](https://www.shell.com/energy-and-innovation/the-energy-future /scenarios/what-are-scenarios.html). L'une d'entre elles, la méthode logique intuitive de planification de scénarios, peut être appliquée dans différents contextes, objectifs politiques et niveaux de gouvernement. Il utilise une approche hautement engageante, collaborative et participative de sessions créatives itératives pour proposer des récits de scénarios et leurs implications sur la façon dont nous faisons ce que nous avons l'intention de faire ou de planifier.

Bien sûr, nous devons être conscients que, comme Peter Schwartz (1991) l'a écrit, "les scénarios ne sont pas des prédictions". Ils représentent au contraire des dimensions alternatives possibles du futur. Les scénarios sont des histoires réalisables et cohérentes en interne de futurs alternatifs plausibles. Leur pouvoir vient de l'apprentissage que les participants acquièrent en suivant le processus et en remettant en question les hypothèses concernant les forces et les tendances en jeu à un moment donné.

Nous devons oser penser systématiquement à l'avenir, car les vieilles mentalités nous empêchent de faire face aux adversités inscrites dans des avenirs incertains. Cela n'a jamais été plus le cas. Repérer une fenêtre d'opportunité et créer un espace permettant à l'administration de penser à l'avenir de manière créative et collaborative en utilisant un nouveau langage permettra aux décisions d'être adaptées à l'avenir.

Ilias Kastritis travaille pour l'Autorité de gestion et de mise en œuvre des investissements numériques au ministère de la Gouvernance numérique en Grèce et est un défenseur de la réflexion et de la planification de scénarios. Il soutient les étudiants dans un cours unique intitulé "Exploring the International Business Environment" dans le Strathclyde MBA et souhaite remercier Ron Bradfield, George Wright et Peter McKiernan de [Strathclyde University](https:/ /www.strath.ac.uk/courses/postgraduatetaught/mba/) pour leur confiance, leur soutien précieux et leurs connaissances dans le monde de la réflexion et de la pratique de scénarios toutes ces années.

Il peut être trouvé sur Twitter, Facebook, [LinkedIn](https://gr. linkedin.com/in/louiskas),

Crédit photo : Drew Beamer (Unsplash)