Cet article est écrit par Randy Salzman et Jeanne Liedtka, auteurs de « Design Thinking for the Greater Good : Innovation in the Social Sector ».

  • Le problème : fournir des services axés sur les citoyens est au cœur des gouvernements du monde entier, mais nous n'offrons pas toujours la meilleure prestation.

  • Pourquoi c'est important : les citoyens s'attendent à des services qui répondent à eux et à leurs besoins, et les gouvernements devraient fournir des solutions rentables et axées sur l'utilisateur.

  • La solution : Une approche axée sur la conception qui bouleverse la méthodologie traditionnelle pour fournir des services publics innovants et de pointe.

En utilisant le design thinking, le gouvernement néo-zélandais s'est engagé à « faciliter les choix intelligents ». Plutôt que de se concentrer sur la pénalisation des fraudeurs fiscaux, le gouvernement cherche à comprendre pourquoi les contribuables font des erreurs et des non-paiements, dans le but de simplifier le paiement des impôts du point de vue du citoyen. De même, à Singapour, son gouvernement « réinvente » sa philosophie de gouvernance, cherchant à briser l'emprise de la bureaucratie et à se concentrer sur le respect des règles pour faire de la résolution des problèmes des citoyens la priorité. À Washington DC aux États-Unis, Ignite Accelerator de Health & Human Services a utilisé le design thinking pendant une décennie pour inviter les employés de HHS de tout le pays à prendre le leadership local dans la recherche de solutions innovantes aux problèmes des citoyens.

Plus que des mots à la mode

Aujourd'hui, le Design Thinking fait de la pensée « hors des sentiers battus » et « centrée sur l'utilisateur » plus que de simples mots à la mode dans les secteurs commerciaux et sociaux. Combinant les approches créatives des artistes avec les capacités d'analyse des gestionnaires et des ingénieurs, il aide à équilibrer le besoin de la société de concepts innovants avec les réalités existantes sur le lieu de travail, humaines et sociétales.

En plongeant les praticiens dans les expériences de ceux pour lesquels ils conçoivent, le design demande : « et si tout était possible ? » avant d' introduire la pensée contrainte. Les innovateurs axés sur la conception génèrent un portefeuille de possibilités inspirantes, sans entraves d'idées courantes telles que « ce n'est pas ainsi que nous faisons les choses » ou « nous n'avons pas les ressources », puis laissent les commentaires des utilisateurs déterminer quelles idées arrivent au sommet. Ils utilisent l'apprentissage de l'expérimentation et du prototypage pour se frayer un chemin vers de meilleures solutions.

Le design met l'accent sur la créativité collaborative en utilisant un processus structuré, enseignable et évolutif qui rend l'innovation sûre et réalisable même dans les bureaucraties les plus enracinées. Il apporte une trousse à outils simple qui peut transformer les conversations entre divers groupes de parties prenantes, des débats controversés en dialogues réfléchis.

Un point de vue "de l'extérieur vers l'intérieur"

Le Design Thinking n'exhorte pas ses praticiens à « être créatifs », il leur fournit des outils pour comprendre et sympathiser avec ceux pour lesquels ils conçoivent. Ce faisant, il aide les innovateurs à échapper aux préjugés de leur propre vision du monde. Cette immersion dans les expériences utilisateur est le premier et le principe clé du design. Il crée une focalisation partagée sur les utilisateurs qui transcende les perspectives paroissiales et les silos organisationnels et aide à créer une orientation « de l'extérieur vers l'intérieur » plutôt que « de l'intérieur vers l'extérieur ».

Un autre principe de conception se concentre sur la diversité des équipes - et pas seulement en termes d'âge, de race ou d'identité. Différents parcours professionnels et styles de pensée sont tout aussi importants. Ensuite, il demande aux équipes de rester dans l'espace du problème - aussi obscur et inconfortable qu'il puisse être - afin que les solutions émergent finalement d'un dialogue basé sur des définitions de problèmes et des critères de conception partagés. Plutôt que de « satisfaire » (choisir la solution la moins mauvaise qu'un groupe acceptera), le répertoire diversifié d'une équipe et son intention partagée créent les conditions pour l'émergence en temps réel de solutions d'ordre supérieur qui sont ensuite testées dans des expériences du monde réel qui reconnaissent réalités organisationnelles tout en s'assurant de leur capacité à répondre aux besoins réels des utilisateurs.

Un focus sur ce que les utilisateurs désirent vraiment

Une telle approche fait écho au monde de la pensée « fail fast and cheap », plus caractéristique des cultures de start-up que du gouvernement, et préserve les ressources en maintenant l'investissement dans tout concept prototypé en ligne avec l'apprentissage des concepteurs. Plutôt que de « construire et ils viendront », le design thinking encourage une attention particulière à ce que les utilisateurs doivent avoir construit. En fin de compte, il parvient plus rapidement à des solutions efficaces en ralentissant la course à la résolution des problèmes avant qu'ils ne soient bien compris.

Cette approche traite à la fois les définitions de problèmes et les solutions comme des hypothèses. Contrairement aux approches d'évaluation traditionnelles, la conception commence par la collecte d'informations qualitatives approfondies plutôt que par l'adhésion à des données quantitatives simplistes. Au début de la phase initiale de génération d'idées, les concepteurs se concentrent sur des histoires et des expériences humaines profondément personnelles afin de générer de nouvelles idées qui mènent à de nouvelles idées. Ils passent ensuite à une réflexion plus « scientifique » et objective au fur et à mesure que la conception passe aux tests.

À l'instar des investisseurs en capital-risque (dont la recherche nous dit que seuls deux de leurs investissements sur dix survivent), les innovateurs axés sur la conception reconnaissent que dans un monde d'incertitude, on ne peut pas prouver à l'avance qu'une nouvelle solution est juste - vous devez apprendre à choix intelligents. Et donc savoir quand arrêter d'investir dans une idée donnée est aussi important que de savoir dans lesquelles investir à l'origine. Être prêt à « appeler votre propre bébé moche », comme l'a décrit l'un de nos innovateurs, n'est pas facile. Pourtant, l'extrapolation à partir de données passées ne fonctionne pas dans un environnement changeant où l'objectif est de créer un nouvel avenir.

Pour ceux qui sont formés aux approches analytiques traditionnelles, cela peut être une transition difficile. Même les MBA axés sur les données ont du mal à apprendre à être fondés sur des hypothèses, car on leur a généralement appris à commencer avec les données dont ils disposent pour résoudre des problèmes, et non à rechercher les informations humaines dont ils ont réellement besoin.

Il y a plus d'un demi-siècle, Albert Einstein notait : « L'esprit intuitif est un don sacré et l'esprit rationnel est un fidèle serviteur. Nous avons créé une société qui honore le serviteur et a oublié le don. « Le design thinking cherche à rétablir cet équilibre alors que les humains sont confrontés à un avenir de problèmes de plus en plus épineux que les approches du statu quo ne peuvent tout simplement pas résoudre.

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(Crédit d'image: Unsplash)