Cet article est écrit par Miki Stricker-Talbot, un contributeur apolitique en vedette et Intrapreneur à la ville d'Edmonton, au Canada. Cet article fait partie de sa série sur la facilitation du changement au sein du secteur public *

«Il est généralement admis que l'innovation dans le secteur public - bien que le résultat de dynamiques institutionnelles et sociales complexes - est fondamentalement une activité humaine individuelle.

- Observatoire OCDE de l'innovation dans le secteur public

Ces dernières années, l'innovation dans le secteur public a été un sujet brûlant dans les cercles gouvernementaux.

Une pléthore d'outils, de techniques, de rapports, de cadres et d'approches merveilleux pour soutenir l'innovation dans le secteur public a été créée, et je vous encourage à consulter des organisations comme Nesta , l' OCDE , le Centre for Public Impact etWhat Works Cities pour trouver d'excellents outils, méthodes et cadres. Il y a également eu des explorations sur le concept d' entrepreneurs publics et sur la façon dont les organisations peuvent créer les conditions pour que les intrapreneurs prospèrent.

Mais si nous acceptons la prémisse que l'innovation dans le secteur public est bien une activité humaine individuelle, comme le dit l'OCDE, alors nous devrions être curieux de nous demander: qui sont exactement ces déviants positifs ? Pourquoi travaillent-ils de nouvelles façons pour améliorer le bien public? Comment et de quelle manière le désir d'innover se manifeste-t-il chez un fonctionnaire individuel? Quel est le processus interne des fonctionnaires qui les incite à vouloir apporter des changements au sein de leur organisation?

Après avoir engagé des conversations avec des centaines d'innovateurs gouvernementaux depuis 2006 et hébergé une communauté de pratique pour les agents de changement à la ville d'Edmonton depuis 2016 , j'ai commencé à identifier des modèles dans les sentiments et les émotions des fonctionnaires qui les amènent à la place de vouloir faire du changement pour de bon. J'ai cartographié ces modèles et, sur cette base, j'ai créé un cadre pour comprendre comment le désir d'innover se manifeste chez les fonctionnaires. Cette évolution peut être comprise comme la progression personnelle des innovateurs du gouvernement .

Il y a 5 états primaires le long de cette Progression, le long desquels les individus peuvent se déplacer - Régressionnaire, Stationnaire, Fragmentaire, Révolutionnaire et Multi-Luminaire - et chaque état est enraciné dans un lieu émotionnel différent. Examinons chacun à son tour.

how-are-innovative-public-servants-born_asset_image2

Un diagramme montrant plusieurs cases de différentes couleurs et une spirale pour illustrer la progression personnelle des innovateurs gouvernementaux

Régressionniste

Les fonctionnaires de cet État incarnent le sentiment: «détruisons-le et revenons à ce qu'il était avant».

Ces individus manifestent un désir de revenir à des éléments du passé qu'ils considèrent comme meilleurs que l'état actuel. Les émotions dominantes qui se manifestent chez les individus dans cet état sont la passion, l'excitation, la colère et la peur. Les individus peuvent incarner cet état si:

  • il y a eu un changement de direction (soit au sein des partis au pouvoir, soit au sein des administrations gouvernementales ou au sein d'équipes spécifiques);

  • ils craignent une perte de pouvoir / agence ou ont le sentiment d'avoir perdu leur pouvoir / agence

  • il y a eu - ou il y a un risque - des compressions;

  • il y a eu une réorganisation corporative

  • ils ont subi un traumatisme au travail (probablement sous la forme d'intimidation); ou

  • il y a des combats entre individus ou équipes.

Un individu dans cet état aspirera à un passé idéalisé.

Opérer à partir de cet état entraîne une instabilité pour les citoyens, car les citoyens sont susceptibles de vivre ces changements comme étant faits «pour eux», au lieu d'être faits «pour eux», «avec eux» ou «par eux».

Appréhension

Les fonctionnaires de cet État incarnent le sentiment: «Je n'en suis vraiment pas sûr.

Les émotions dominantes ressenties par les individus dans cet état sont le malaise, l'inquiétude, l'inquiétude, l'insécurité ou le découragement. Les individus peuvent incarner cet état si:

  • ils ne se sentent pas libres d'agir dans leur travail ou dans les décisions qui ont un impact sur leur travail;
  • ils craignent une perte de pouvoir / d'agence; ou
  • ils se sentent laissés de côté ou laissés pour compte.

Aucun changement ou innovation n'est fait à partir de cet état. L'impact immédiat sur les citoyens est incertain.

Stationnaire

Les fonctionnaires de cet État incarnent le sentiment: «tout va bien; nous pouvons faire ce qui est. »

Cela peut être compris comme l'état naturel du gouvernement. Les émotions dominantes qui se manifestent chez les individus dans cet état sont la complaisance, l'oubli, l'apathie, le pessimisme, le doute ou un sentiment de résignation. Les individus peuvent incarner cet état si:

  • la façon actuelle de faire les choses leur profite d'une manière ou d'une autre;

  • ils travaillent au gouvernement depuis longtemps;

  • ils ne sont pas engagés dans leur travail; ou

  • ils ont essayé de faire un changement au sein de l'organisation et ont rencontré une résistance.

Aucun changement ou innovation n'est fait à partir de cet état. L'impact immédiat sur les citoyens est le statu quo, tant pour le bien que pour le mal. À long terme, bien sûr, les facteurs externes changent avec le temps, indépendamment de ce qui se passe au sein de l'organisation. En fonction des spécificités de la situation, le changement pourrait avoir un impact sur les citoyens de l'une des manières décrites dans le diagramme 1, mais cela se produit en raison de facteurs externes, et non en raison des mesures prises par les fonctionnaires dans l'état stationnaire.

Fragmentaire

Les fonctionnaires de cet État incarnent le sentiment: «améliorons les choses qu'aujourd'hui».

Les émotions dominantes ressenties par les individus dans cet état sont l'impatience, l'irritation ou la frustration. Les individus au sein de l'état fragmentaire ont le sentiment qu'il y a un problème et que quelque chose peut être fait pour le résoudre. Les personnes dans cet état sont susceptibles de voir le potentiel de «gains rapides» et arrivent souvent à cet état si:

  • ils sont directement confrontés à un problème spécifique avec (ou à l'intérieur) «la façon dont les choses sont faites ici»,
  • ont été informés d'un problème spécifique avec (ou à l'intérieur) «la façon dont les choses sont faites ici»

Les changements et les innovations apportés à partir de cet état ont un impact minimal sur les citoyens car ils traitent généralement des symptômes de problèmes et non des causes sous-jacentes.

Révolutionnaire

Les fonctionnaires de cet État incarnent le sentiment «changeons le système». Les émotions dominantes ressenties par les individus dans cet état sont la passion, l'excitation, la colère et la peur. Les individus se retrouvent souvent dans cet état si:

  • leurs efforts pour changer de l'état Fragmentaire ont échoué ou se sont heurtés à une résistance;

  • ils sentent qu'ils ont un intérêt personnel dans le changement ou l'innovation qu'ils essaient de réaliser;

  • ils ont subi un traumatisme au travail (probablement sous forme de harcèlement, de discrimination ou d'intimidation); et / ou

  • ce sont des employés très engagés.

Les changements et innovations apportés à partir de cet état ont le potentiel d'avoir un impact durable sur les citoyens, car ils commencent à prendre en compte les causes sous-jacentes des défis. Le lecteur attentif a peut-être remarqué que les individus dans l'état révolutionnaire éprouvent les mêmes émotions dominantes que les individus dans l'état régressif.

En effet, l'état révolutionnaire et l'état régressif sont à la fois des ombres et des miroirs l'un de l'autre, ce qui rend les deux états difficiles à naviguer. Nous déballerons ceci dans un prochain article.

Multi-luminaire

Les individus dans cet état incarnent le sentiment: «accordons-nous à ce qui veut émerger».

Les individus dans cet état éprouvent souvent les émotions dominantes d'amour, de joie et / ou de curiosité. Les personnes peuvent arriver dans cet état si elles:

  • incarner les principes du leadership systémique et du leadership adaptatif;

  • avoir travaillé sur des questions de pouvoir et travailler continuellement sur des questions de privilège;

  • développer une conscience de soi émotionnelle, intuitive et spirituelle;

  • comprendre le soi comme un instrument;

  • développer des habitudes d'apprentissage continu, de désapprentissage et de réapprentissage; et / ou

  • penser en systèmes

Les changements et innovations apportés à partir de cet état ont un impact transformationnel sur les citoyens car ils changent de paradigme.

Quelques points à considérer

Bien que cette progression puisse paraître statique, elle ne l'est pas. Il y a quelques points importants à considérer lors de l'application du cadre à votre propre travail.

1. La progression est personnelle

La façon dont deux individus interpréteront cette progression ne sera pas la même. De plus, la compréhension personnelle de cette échelle par un individu changera avec le temps. Ce que cela signifie, c'est que je ne peux pas vous dire ce qu'est un acte révolutionnaire, par exemple, parce que votre niveau de tolérance au risque peut être très différent du mien. Mais dans le contexte de la tentative de changement de l'intérieur du gouvernement, votre acte révolutionnaire de, disons, dire la vérité au pouvoir, n'est pas moins révolutionnaire que mon acte d'essayer de changer une forme. Toutes les variations et interprétations des actes révolutionnaires sont nécessaires pour apporter des changements positifs pour et au sein du gouvernement.

2. Le contexte est tout

Le contexte entourant un individu façonnera sa compréhension de ce que signifie opérer à partir de l'un de ces états. Dans la même veine que ci-dessus, si vous travaillez dans un environnement qui encourage les conversations ouvertes et le test de nouvelles idées, il y a de fortes chances que votre définition d'un acte révolutionnaire soit très différente de celle d'une personne travaillant dans une structure organisationnelle particulièrement rigide.

3. Ceci est une échelle relative

Cette progression n'est pas une échelle absolue. C'est-à-dire qu'une personne ne commence pas à un point de consigne particulier sur l'échelle et ne se déplace que dans une direction.

Au lieu de cela, il s'agit d'une échelle relative, ce qui signifie qu'une personne peut commencer à n'importe quel point donné de l'échelle et progresser dans l'une ou l'autre des directions (ou dans les deux sens). Une personne peut également exister à plusieurs points de l'échelle à tout moment, en fonction du sujet traité et de sa relation personnelle avec le sujet. Ainsi, par exemple, une personne particulièrement passionnée par le changement climatique pourrait se retrouver dans un lieu révolutionnaire en essayant de mettre en œuvre un programme de réduction des déchets.

Cette même personne peut se trouver dans un endroit fixe lorsqu'il s'agit de mettre en œuvre des changements dans un nouveau processus de reporting d'entreprise. (Cependant, la personne qui est la force motrice derrière le changement de rapport d'entreprise pourrait être à sa place révolutionnaire au sujet de son changement particulier, ce qui pourrait entraîner un conflit interpersonnel.)

4. Le cadre de la progression est également non fixe et transitoire dans le temps

Le contexte de cette progression peut également être compris en superposant le concept du paradigme turquoise, dans lequel les gens progressent à travers différents états au cours de différentes étapes. Pour plus d'informations, je vous encourage à lire cette note de bas de page ainsi que l' article entier de John Naisbitt. Pour plus d'informations sur les organisations Teal, consultez Reinventing Organizations de Frederic Laloux (2016).

Je serai de retour la semaine prochaine avec la partie 2 de cet article pour offrir une histoire personnelle sur un voyage que j'ai effectué le long de la progression de l'État fragmentaire à l'État révolutionnaire, alors que j'essayais de faire un changement pour «rendre les choses meilleures qu'elles ne le sont maintenant . »

Ce cadre est encore un travail en cours, et va sans aucun doute changer et évoluer à mesure que d'autres choses qui étaient autrefois cachées deviendront plus claires. J'accueille chaleureusement vos pensées et vos idées. Qu'est-ce qui émerge pour vous? Qu'est-ce que j'ai manqué? Où cela pourrait-il aller d'ici? Attrapez-moi par e - mail ou Twitter .

Avec mes remerciements

Je tiens à remercier les centaines de fonctionnaires qui m'ont fait confiance et m'ont confié leur histoire depuis 2006. Vos efforts pour apporter des changements pour le bien public au sein du gouvernement sont nécessaires, remarqués et profondément appréciés. Je remercie également sincèrement les personnes chères et brillantes qui m'ont aidé à affiner ma réflexion pour affiner cette progression ces derniers mois (par ordre alphabétique): Anders Broend, Mark Cabaj, Milton Friesen, Abe Greenspoon, Ian Howatt, Imran Hussain, Dr Jo-Louise Huq, Chryssa Koulis, Raffaella Loro, Naomi Mahaffey, Annand Ollivierre, Beth Sanders, Nour Sidawi, Bart Szopiak, Aaron Talbot et Sam Villis. Vous êtes tous des as dans mon livre.

Miki Stricker-Talbot est un contributeur apolitique en vedette. Elle écrit un article mensuel pour les lecteurs d'Apolitical, et il s'agit du premier article de sa série sur la facilitation du changement au sein du secteur public. Pour en savoir plus sur la manière de devenir un contributeur vedette, veuillez nous contacter .

Ressources, références et inspirations supplémentaires

* Cet article a été mis à jour le 15/02/2021 pour inclure de nouvelles réflexions de l'auteur, notamment une section ajoutée sur l'état "d'appréhension".

(Crédit photo: Unsplash)