En 2004, un groupe de Coloradans a poursuivi le Colorado Department of Health Service (CDHS). Les temps d'attente pour les programmes essentiels d'aide alimentaire dépassaient la limite légale, ce qui a conduit les États les plus vulnérables à ne pas obtenir les services essentiels dont ils ont besoin.

Le procès a rendu urgente la tâche de réformer les opérations au sein du CDHS. Lorsqu'elle a finalement été réglée en 2008, la résolution est venue avec une mise en garde - le CDHS a dû traiter les demandes en temps opportun 95% du temps pendant 12 mois consécutifs.

La réalisation de l'objectif semblait improbable: en octobre 2007, seulement 70% des candidats réguliers et 46% des candidatures accélérées au programme respectaient le délai requis.

Mais le ministère a changé les choses. Avec «C-Stat», un cadre complet fondé sur des données et des preuves visant à faire fonctionner le CDHS plus efficacement, il atteignait le délai requis près de 100% du temps d'ici 2017. Voici comment l'organisation l'a fait, ce qu'elle dit à propos de comment les fonctionnaires utilisent les données et les leçons de leadership à tirer du succès.

C-Stat

Inspiré par l'outil de gestion organisationnelle CompStat du service de police de New York, C-Stat est un cadre qui oblige tous les comtés et départements du Colorado au sein du CDHS à organiser des réunions de performance basées sur l'analyse des données.

Le CDHS supervise 25 programmes de santé et de services sociaux, y compris des installations pour les jeunes à risque, des centres de vie communautaire pour les anciens combattants et les personnes âgées, des établissements de santé mentale pour les adultes souffrant de troubles mentaux et des centres pour les adultes ayant une déficience intellectuelle.

C-Stat favorise un environnement de développement continu. Pour ce faire, premièrement, en utilisant une combinaison de comparaisons de données et de suivis pour apprendre comment les ministères s'améliorent, et deuxièmement, en reconnaissant les ministères qui réussissent.

Les premières étapes de C-Stat obligent les chefs de service à identifier les endroits où leur service est sous-performant, sur la base des normes établies par un organisme de surveillance ou un bailleur de fonds fédéral. Les chefs de service ont ensuite fixé un objectif mensuel qui sera mesuré sur 12 mois et les progrès seront communiqués mensuellement au bureau du gouverneur.

Bien que l'établissement d'objectifs puisse être difficile pour les services sociaux, car cela implique souvent de mesurer les comportements - par exemple, il est difficile de collecter des données sur les raisons pour lesquelles les gens ne paient pas de pension alimentaire pour enfants - les services du CDHS établiraient un résultat mesurable pour les choses où les données peuvent ne pas être présentes , selon une étude du IBM Center for Government sur C-Stat .

Initialement, ils rassemblaient des données qui étaient déjà collectées auprès des États et des gouvernements fédéraux pour suivre les progrès. Au fil des ans, le CDHS a développé davantage de mesures et développé de nouvelles technologies pour la collecte de données, telles que le développement d'un portail de données sophistiqué.

Bien que la collecte et l'analyse des données soient importantes, à moins que les chefs de département ne redéfinissent les priorités ou mettent en œuvre de nouvelles stratégies en fonction de leur «tableau de bord des performances» - un rapport mensuel qui montre à quel point les départements sont proches d'atteindre leurs objectifs - tout le processus de C-Stat n'est pas ne sont pas exécutés de manière adéquate, a déclaré Kamensky.

C-Stat nécessite des comparaisons pour informer et éduquer les départements afin d'apporter des améliorations. Le leadership exécutif se réunit régulièrement pour discuter des attentes de chaque département et discuter des tableaux de bord de performance. Les fiches de performance sont utilisées pour reconnaître les départements qui atteignent les objectifs et fournir de l'aide à ceux qui sont en retard.

Par exemple, dix comtés ont travaillé ensemble lors des réunions C-Stat en 2012 pour identifier les moyens de faciliter le processus de prestations. Ils ont reconnu que le système de traitement des prestations était dépassé et ont travaillé ensemble pour obtenir des fonds pour embaucher un entrepreneur pour moderniser le système, ce qui a alimenté le système d'État plus vaste.

Les délais d'attente entre 2012 et 2017 pour les demandes de prestations étaient alors conformes à l'objectif de 98,76% pour les demandes régulières et de 98,23% pour les demandes accélérées. La nouvelle attente est que les candidats recevront une réponse à leur candidature dans les 48 heures.

Le recentrage des investissements dans des données de qualité et opportunes a permis aux chefs de département d'élaborer de nouvelles stratégies pour un changement efficace basé sur des résultats quantifiables.

Engagement des données et leadership

Un leadership inspiré est nécessaire pour gérer la dynamique complexe entre les 64 départements, 5 000 employés, des centaines d'entrepreneurs et superviser le budget annuel de 2,2 milliards de dollars.

«C-Stat n'est pas seulement une initiative, c'était son style de leadership [le chef du CDHS, Reggie Bicha], et c'est pourquoi cela fonctionne dans certains endroits et pas tellement dans d'autres, parce que le leader doit être à l'aise pour utiliser les données et avoir moyen régulier de consacrer son temps à participer réellement à ces réunions », a déclaré John Kamensky, chercheur principal au IBM Center for The Business of Government.

Pour C-Stat, les dirigeants consacrent 240 heures par an à des réunions de performance pour discuter des résultats des données. Kamensky a ajouté que l'engagement actif dans les réunions des cadres supérieurs est important pour les gestionnaires de niveau inférieur pour le trouver authentique et prendre la pratique au sérieux.

Selon Kamensky, Bicha a également favorisé un environnement de confiance. Les départements et les comtés, par exemple, n'ont pas été pénalisés lorsque les données ont révélé qu'ils n'atteignaient pas les objectifs et ont plutôt été autorisés à résoudre les problèmes. De même, Bicha a garanti qu'il y avait une communication active entre le CDHS et les sous-traitants externes pour s'assurer que des solutions étaient trouvées, pas de blâme.

Les individus et les services ont également été reconnus pour avoir dépassé et atteint avec succès les objectifs, ce qui a contribué à générer une bonne volonté envers la mise en œuvre de C-Stat.

En 2015, les législateurs ont signé une lettre de censure pour remplacer Bicha en raison de ses réformes au sein des services de protection de l'enfance, mais le gouverneur John Hickenlooper a refusé les demandes donnant à Bicha tout son règne pour «innover et améliorer» les services sociaux.

Les résultats ont payé, et Bicha a non seulement été félicité pour son travail, mais a institué un cadre plus large de partage de données et de collaboration entre les départements, les comtés et les systèmes d'État qui ont produit de vrais résultats. - Amelia Axelsen

(Crédit photo: UnSplash)