Cet article est écrit par Shira Honig. Shira Honig est une double citoyenne canado-américaine qui travaille comme conseillère principale en politique des données au sein du gouvernement de l'Ontario et est diplômée de la Wagner School of Public Service de l'Université de New York. Elle est coprésidente du comité d'éducation des Technologues pour le bien public et a récemment contribué au cours d'Apolitical, Digital Fundamentals of Government.

  • Le problème : des programmes de perfectionnement des compétences existent au sein du gouvernement, mais ils sont souvent inefficaces pour développer la maturité numérique à grande échelle.
  • Pourquoi c'est important : Accroître la maturité numérique à grande échelle est essentiel au succès du gouvernement à l'ère numérique.
  • La solution : La meilleure conception de programme commence par une foule de questions et de données, une compréhension claire du problème et une volonté d'essayer quelque chose de différent.

Les dirigeants doivent participer à tout programme ou politique s'ils veulent vraiment comprendre l'expérience utilisateur complète et aller au cœur du problème.

Idées pour une conception réfléchie

Dans mon dernier message , j'ai noté que je crois que le principe de l'immersion est une bonne façon de commencer la conception d'un programme de formation efficace. Mais comme l'a montré le post de Bill Hunt sur l'embauche en informatique , tous les programmes d'immersion ne sont pas créés égaux. Une conservation et une conception réfléchie sont nécessaires.

Si vous avez lu ces messages, vous pouvez dire que j'aimerais concevoir et piloter une initiative comme celle-ci. Alors je me suis souvent demandé, comment ferais-je ?

Appliquer une approche centrée sur l'utilisateur

Comme à chaque fois que le gouvernement crée un nouveau produit ou service numérique , tout programme ou solution de perfectionnement doit être centré sur les besoins des utilisateurs . Bien que les dirigeants puissent souhaiter expérimenter des programmes de formation une fois qu'ils ont collecté des données et en ont appris davantage sur le statu quo de leur organisation, ils doivent envisager :

  • Quels sont les principaux points douloureux pour les dirigeants et le personnel ?

  • Quels points douloureux traversent différents niveaux d'ancienneté et fonctions, et qu'est-ce qui peut être unique à chaque élément ?

Les dirigeants peuvent appliquer le cycle de vie de conception de services numériques en quatre étapes ci-dessous, les « utilisateurs » et le « public » étant le personnel du gouvernement, les gestionnaires et les cadres à tous les niveaux :

  1. Découverte - Mener des recherches sur les utilisateurs pour comprendre les besoins des gens.
  2. Alpha - Développer et tester nos hypothèses avec les utilisateurs.
  3. Beta - Développer un service minimum viable et le mettre à la disposition du public.
  4. En direct - Continuer à s'améliorer en fonction des commentaires des utilisateurs.

Paramètres du cycle de vie

Il y a trois pièges à ce processus :

  1. La seule implication politique dans les étapes ci-dessus devrait être un sponsor exécutif qui défend et soutient le travail à distance, tandis que la fonction publique s'attaque au problème comme elle l'entend aussi longtemps qu'elle en a besoin (dans des limites raisonnables).
  2. Certains « utilisateurs » peuvent ne pas toujours être pleinement conscients de leurs besoins, en particulier si les dirigeants cherchent à créer quelque chose d'entièrement nouveau. Cependant, l'application du cycle de vie de la conception des services numériques est toujours essentielle car les tests détermineront si un pilote réussit, même s'il y a une résistance à une idée initiale.
  3. Dans certains cas, une solution purement analogique ou « digital first but not digital only » sera nécessaire. Aucune de ces options ne devrait être valorisée moins qu'une solution purement numérique. Voici un exemple de Hana Schank et Tara Dawson McGuinness sur les dommages et la frustration qui peuvent survenir lorsque la numérisation est considérée comme la meilleure et la seule option.

D'après mon expérience, les problèmes transversaux que j'ai entendus de la part du personnel de tous les ministères, programmes et fonctions sont généralement les mêmes :

  • Il y a trop de silos.
  • Il y a un manque général de clarté (par exemple, sur ce qu'est quelque chose, ce qu'un terme signifie pour une équipe par rapport à une autre, ou qui est propriétaire d'un travail ou d'un projet entier).

Certains disent que les équipes multifonctionnelles existantes n'intègrent pas les bonnes fonctions au travail au bon moment, et même que ces équipes ne travaillent pas suffisamment ensemble et finissent toujours par travailler principalement en silos.

Pendant ce temps, les chefs de gouvernement reconnaissent constamment que leurs défis les plus difficiles sont le financement et l'établissement des priorités. Je dirais que plus et une meilleure formation peut aider à cela.

Les mérites des échanges

J'ai longtemps cru que le gouvernement bénéficierait d'échanges obligatoires où chaque employé, des cadres au personnel subalterne, serait tenu de faire une rotation entre différents rôles qui ne nécessitent pas de formation spécialisée de plusieurs années comme les soins infirmiers ou le droit.

Ainsi, par exemple, un cadre qui a gravi les échelons de la politique serait tenu de faire six mois ou plus dans au moins deux autres domaines où l'ensemble de compétences était différent, comme les données, l'économie, l'administration, les RH, la gestion des produits , les achats. , informatique ou travaillant dans un bureau de presse.

Cela peut être difficile sur le plan logistique et l'apprentissage peut être inégal, voire lent dans certains cas, mais une base de référence des résultats d'apprentissage pourrait être développée.

Un tel programme est susceptible de former des dirigeants et un personnel plus complets, de créer une plus grande compréhension et empathie entre les fonctions et de donner à tous les employés l'expérience de poser un ensemble différent de questions qui font finalement partie de la prise de décision et/ou de la conception. processus de chaque programme ou service gouvernemental.

Même si les avantages initiaux ne sont pas clairs, je suis convaincu que cette approche se traduirait par une prise de décision gouvernementale plus efficace et des équipes interfonctionnelles plus solides.

Cependant, pour que ce genre d'idée réussisse, les représentants du gouvernement seraient avisés de travailler dès le départ avec le personnel des syndicats et des talents pour trouver des compromis ou des solutions telles que des échanges limités dans le temps qui rendraient finalement leurs membres meilleurs au travail qu'ils occupent actuellement. ou aspirer à atteindre.

Une note rapide

Aux fins de cet article, je fais référence aux échanges au sein du gouvernement, même si je crois également que quitter le gouvernement pour une période déterminée permettrait au personnel d'acquérir de nouvelles perspectives et d'acquérir de nouvelles compétences qui pourraient être ramenées. Ce type de programme d'échange pourrait aider à motiver le personnel et peut même augmenter la rétention des talents, car les employés du gouvernement sont motivés par le travail sur la politique pour le bien public, peut-être presque autant que par le salaire. Les gouvernements pourraient sonder leur personnel pour obtenir des données concrètes sur cette idée, s'ils ne le savent pas déjà.

Le contexte est tout

Alors que différents organismes gouvernementaux partagent des défis, des structures, des incitations et des contraintes similaires, il existe de grandes différences dans les valeurs, les cultures et les approches, sans parler des différences dans la composition du personnel et des dirigeants du gouvernement.

C'est pourquoi la conception et le succès de tout programme dépendent entièrement du contexte, ce qui explique pourquoi il est essentiel de comprendre ce contexte en rassemblant des données de base avant de mettre en œuvre une nouvelle initiative. Je suis étonné de voir combien de fois cela est négligé.

Points de données à collecter

Les enquêtes de pré-participation et de post-évaluation sont souvent réalisées dans le cadre de projets pilotes au sein du gouvernement.

Mais moins évidemment, il y a plus de données à rassembler. La nature de ces données dépend du problème et des objectifs, mais quel que soit l'objectif, il est nécessaire de comprendre un ensemble de points de données de statu quo avant de pouvoir mettre en œuvre un changement. Par exemple:

  • Quelles sont toutes les manières dont le personnel est formé par le gouvernement ou auto-formé ?
  • Dans quelle mesure ces méthodes sont-elles efficaces pour modifier les comportements ou voir de nouvelles compétences en action dans l'élaboration des politiques ?

La collecte de données sur le statu quo prend du temps, elle est donc souvent ignorée. Mais développer des mesures de réussite pour le changement ne fonctionne pas si vous n'avez pas d'abord une idée de votre situation actuelle et si ce que vous faites est même possible dans votre organisation. Ce n'est qu'après cela qu'il est logique de développer des mesures mesurables et spécifiques.

Principes de réussite

Vous trouverez ci-dessous une liste générale de principes qui, selon moi, devraient être appliqués dans n'importe quel contexte, mais surtout dans le développement de tout nouveau programme - et si le pilote réussit, appliqués également dans le déploiement du programme.

1. Différentes fonctions dans une pièce

Il devrait y avoir une équipe de direction interfonctionnelle dès le début et tout au long du cycle de vie du pilote, chaque fonction ayant son mot à dire dans chaque décision majeure, et chaque fonction ayant un rôle clair et unique à jouer (le simple fait d'observer et d'être inclus compte comme rôle) ! Idéalement, cela signifie toutes les fonctions au sein du gouvernement, y compris le droit, les communications, les politiques, les données, les produits, l'UX, l'ingénierie, l'informatique, et en particulier les talents et les RH.

2. Dirigeants et personnel travaillant ensemble

Les dirigeants doivent être passionnés par la réussite, disposés à collaborer et à communiquer avec tous les niveaux et fonctions du personnel sans jugement ni ego, et prêts à remettre en question le statu quo si c'est ce que le succès exige, tant que cela ne fait de mal à personne. Les dirigeants ne doivent pas non plus laisser le succès les empêcher d'avancer (par exemple, le manque de ressources), ou laisser l'échec les empêcher d'essayer à nouveau d'une manière différente. (Il n'y a pas de meilleur professeur que l'échec).

3. Participation égale avec les RH et les dirigeants syndicaux

Dans des situations où des choses comme les classifications d'emplois sont le point sensible, la participation pleine et égale des talents / RH et des dirigeants syndicaux est la clé du succès.

4. Planifiez avant d'itérer

La planification n'a pas besoin d'être écrasante. Mais certaines choses doivent être abordées avant de commencer un programme pilote :

  • Prévoyez ce qu'il faut faire au cas où quelque chose ou quelqu'un serait bloqué.
  • Planifiez comment gérer la résistance.
  • Déterminez le choix des incitations à la participation (par exemple, des jours de vacances supplémentaires, la possibilité de participer à un programme très recherché, des récompenses ou une reconnaissance, la possibilité d'accéder à la direction).
  • Réfléchissez à la manière de passer à l'échelle en cas de succès.

5. Participation de tous les employés du gouvernement, y compris les dirigeants

La participation devrait être pour tous les employés du gouvernement, temporaires et permanents, à temps partiel et à temps plein, les dirigeants et le personnel, quelle que soit leur ancienneté. Si les talents et les dirigeants syndicaux ont des inquiétudes concernant la participation des cadres et le personnel temporaire, il serait préférable de trouver des solutions. Les dirigeants doivent participer à tout programme ou politique s'ils veulent vraiment comprendre l'expérience utilisateur complète et aller au cœur du problème. Si la participation à un projet pilote lui-même doit être limitée, incluez un large éventail de participants.

6. Créer un mécanisme de rétroaction bidirectionnel

Écoutez les participants et corrigez les défis rapidement, ou si la correction n'est pas immédiatement possible, relevez-les dès que possible.

Deux exemples inspirants

L'un de mes exemples préférés d'un programme qui injecte le changement le plus prometteur est 10x du gouvernement fédéral américain, qui est un programme d'idées numériques de crowdsourcing que j'ai mentionné dans mon premier message .

Un autre est un programme de Charlotte, en Caroline du Nord, dont Hana Schank et Tara Dawson McGuinness ont discuté dans l'épisode 408 du podcast GovLove , dans lequel les dirigeants des gouvernements municipaux ont donné l'occasion de permettre à quiconque de former les autres. Le résultat a été Op-Ex Academy , où de nombreux membres du personnel forment leurs pairs en peu de temps, et des centaines de cours sont proposés sur des sujets liés aux données et à la technologie à toute personne du gouvernement municipal qui souhaite les suivre.

Bien que 10x ne soit pas un programme de formation et que l'Op-Ex Academy se concentre principalement sur les cours, ces deux éléments sont d'excellents exemples de pensée créative qui peuvent améliorer le statu quo.

Une note finale

Les gouvernements peuvent être des institutions très anciennes et traditionnelles, mais je crois qu'ils peuvent être ravivés avec des idées comme celles-ci, et d'autres, qui peuvent venir de n'importe où. La communauté de la technologie civique, et quiconque souhaite la rejoindre, quel que soit son pedigree ou son ancienneté, devrait discuter et aborder le perfectionnement des compétences (ou la requalification et la formation) de manière nouvelle et différente.

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(Crédit image : Unsplash)