Cet article est écrit par Shira Honig. Shira Honig est une double citoyenne canado-américaine qui travaille comme conseillère principale en politique des données au sein du gouvernement de l'Ontario et est diplômée de la Wagner School of Public Service de l'Université de New York. Elle est coprésidente du comité d'éducation des Technologues pour le bien public et a récemment contribué au cours d'Apolitical, Digital Fundamentals of Government.

  • Le problème : des programmes de perfectionnement des compétences existent au sein du gouvernement, mais ils sont souvent inefficaces pour développer la maturité numérique à grande échelle.
  • Pourquoi c'est important : Accroître la maturité numérique à grande échelle est essentiel au succès du gouvernement à l'ère numérique.
  • La solution : Il n'y a pas de solution unique. Mais une conception réfléchie et ciblée doit être à l'avant-plan

Et pourtant, si vous n'allez pas changer, le monde le fera de toute façon, et vous n'aurez d'autre choix que de suivre.

Dans mon article précédent de cette série, j'ai examiné certaines approches courantes de la formation au sein du gouvernement et décrit comment elles ne sont pas nécessairement efficaces pour accomplir les changements à grande échelle nécessaires pour augmenter le niveau de maturité numérique du gouvernement.

En décembre 2020, Bill Hunt a rédigé une excellente série en 3 parties de recommandations de politique informatique sur ses idées pour améliorer les pratiques technologiques au sein du gouvernement fédéral américain. Dans son deuxième article sur l'embauche , il a fait valoir qu'il ne suffit pas de former le personnel du gouvernement pendant quelques semaines sur une compétence ou un domaine nouveau pour eux, comme la cybersécurité , mais que des programmes d'apprentissage à long terme sont nécessaires pour donner au personnel un sens, expérience pratique.

Rien ne remplace l'apprentissage de première main

Faire progresser les compétences numériques du personnel et des dirigeants du gouvernement pour répondre aux attentes actuelles des gens, c'est comme apprendre autre chose : rien ne remplace l'immersion et l'expérience de première main.

Il existe une grande variété de programmes d'apprentissage, mais il pourrait y en avoir plus. Les programmes actuels ont tendance à se concentrer sur des industries qualifiées spécifiques - des domaines «cols bleus» tels que l'hôtellerie, la construction, la plomberie ou la menuiserie. Ce sont souvent des programmes gérés par le gouvernement qui offrent une formation au grand public dans des secteurs où il y a un besoin urgent de nouveaux entrants. Parfois, ils sont conçus pour encourager les personnes d'une communauté spécifique à entrer dans une industrie spécifique, comme le programme d'apprentissage en TI pour les peuples autochtones du gouvernement du Canada . Et parfois, comme la Federal Cyber Reskilling Academy du gouvernement fédéral américain dont Bill Hunt a parlé, elles sont trop courtes.

En tout état de cause, seule la Federal Cyber Reskilling Academy américaine est destinée à former les employés gouvernementaux existants.

La mise en œuvre de programmes à long terme ne serait pas facile

Améliorer les compétences des employés gouvernementaux existants par le biais d'un programme d'apprentissage à long terme ne serait pas facile : la quantité de ressources nécessaires pour emmener une personne pendant un an ou deux, alors que les ressources sont déjà rares et que la rétention des talents (sans parler de l'embauche) est une préoccupation constante, est plus que la plupart des équipes ne peuvent se permettre.

Mais accomplir quoi que ce soit de substantiel n'est jamais facile, encore moins au gouvernement. Les ressources seront toujours minces, même dans les grands ministères et organismes, et le problème de la rétention ne disparaît pas – en fait, il s'aggrave. Il est donc nécessaire de sacrifier quelque chose, et l'immersion est de loin le meilleur principe sur lequel s'appuyer.

Les défis et l'importance de sortir du statu quo

Si les dirigeants et les managers ne se satisfont pas du statu quo, la meilleure alternative est de penser autrement : en particulier sur les ressources humaines, au-delà de ce que font déjà certains leaders remarquables de la civic tech (par exemple, créer des descriptions de poste plus simples, et mettre en place des équipes qui sont transverses et donc plus efficaces).

Pour être juste, certaines contraintes importantes au sein des organisations gouvernementales échappent aux cadres intermédiaires et même à certains cadres. Dans certains gouvernements, les syndicats exercent une forte influence sur la normalisation des emplois et mettent l'accent sur l'ancienneté plutôt que sur les compétences.

Pourtant, il existe des façons dont les dirigeants peuvent penser de manière créative au-delà ou à l'intérieur de ces contraintes, et en fait, trouver des moyens de discuter de ces questions avec les dirigeants syndicaux, dont les intérêts résident dans le maintien des effectifs (ce qui est en corrélation, entre autres, avec la rétention des talents).

Obligatoire plutôt que volontaire ?

Il est assez évident que même si les individus (y compris moi-même) ont bénéficié de cours, les approches volontaires ne suffisent pas à combler le déficit de compétences.

En même temps, traîner les gens en donnant des coups de pied et en criant n'est pas non plus une réponse. Les programmes obligatoires peuvent mener à la frustration et au ressentiment. Et ce n'est pas parce qu'un programme est obligatoire qu'il est automatiquement de haute qualité ou efficace pour changer les comportements.

Fait intéressant, certains gouvernements exigent que tous les employés suivent certains cours sur des sujets qu'ils jugent essentiels, comme le respect des normes d'accessibilité ou des formations sur des sujets liés à la diversité, l'équité, l'inclusion et l'appartenance. Bien que ces cours puissent accroître les connaissances, leur efficacité à modifier les comportements n'est pas claire. À ma connaissance, le comportement avant et après n'est pas mesuré.

Mener ou suivre ?

Et pourtant, si vous n'allez pas changer, le monde le fera de toute façon, et vous n'aurez d'autre choix que de suivre.

Le COVID-19 l'a clairement montré : la plupart des bureaux gouvernementaux n'ont eu d'autre choix que de réagir. Ils n'avaient pas initié le travail à distance ou la technologie avant la pandémie, et ils n'y étaient en grande partie pas préparés. Seuls les quelques ministères ou agences travaillant déjà à distance et numériquement lorsque le COVID-19 a frappé étaient les plus agiles au cours de ces premières semaines et mois critiques (et dans la plupart des cas, ils continuent d'avoir une plus grande efficacité et une meilleure rétention du personnel).

La question est donc la suivante : si un programme obligatoire ne fonctionne pas, existe-t-il un moyen d'obtenir des changements à grande échelle grâce à des incitations et à une conception ciblée ?

Plus d'informations à ce sujet dans mon dernier article .

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(Crédit image : Unsplash)